从内控环境原理看海尔的成功案例（二）

2016-1-19 0:0:0　wondial

从内控环境原理看海尔的成功案例（二）

　　由企业内分工的两重基本规定性可知，企业组织在本质上，一方面是企业分工经济条件下特定的专业化生产协作的形式，另一方面又是各要素所有者的产权组织和实现形式。可以说，企业所有权的安排以及企业治理结构的完善都是为了实现企业组织内部的有效分工与协作。换言之，作为内部控制其他要素的基础，内部控制环境中所包含的企业治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策等内容也始终贯穿着分工这一核心思想，只有通过必要的、有效的分工，来构建企业的内部控制环境，才能使变动的环境因分工机制的建立而使其动态的、不确定性的一面变为静态的、确定性的一面，从而使其“软性”转化为“硬性”，使其由不可操作性变为可操作性。因此，分工思想的嵌入是内部控制环境重塑与构造过程中不可忽略的关键成份。在企业内部也正是因管理与被管理者在扮演不同角色的过程，充分实施分工与协作，完成着一个个艰难的任务。
　　在实际工作中，根据企业业务的具体情况实现分工与控制：通常分为“申请→批准→执行→检查→记录→报告”等六个节点。一般情况下，申请和执行可以合并;批准单独设立;检查单独设立;记录和报告可以合并。这其中会涉及不相容岗位的分离：账、钱、物，申请与批准，记录与稽核等。在执行中还应做到三个避免，即：避免分工过细或过粗;避免串岗或混岗;避免关键岗位形式上分而实质上不分。

　　(三)内部控制环境重塑的基础之二：权力分享与制衡
　　费埃德伯格从权力与规则的关系方面提出权力分享与制衡内部控制执行的重要机制，他指出，在人类关系和社会行动中发挥关键作用的是权力关系，权力与规则紧密相连，并认为规则的不确定性是权力的来源，不确定性的存在使得行动者之间有讨价还价的选择余地，权力关系由此产生。内部控制本意是希望通过具体控制措施限制执行者的选择余地，最大程度地遏制权力滥用现象，强调不同部门、岗位之间权责分明，相互制约和相互监督，任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。但是，内部控制固有缺陷的存在说明了组织运作的事实与理性设计不一致，由于环境的动态变化及内部控制自身的不确定或者说局限性，为权力关系产生提供了可能。
　　作为内部控制施控者的组织管理者而言，与规则相应的是两种权力：一方面是理性化的权力，或者说是制定和颁布规章制度的权力;另一方面是例外处理权力。如何找到两种权力之间的最佳结合点事关内部控制的执行效果。因此，权力关系是内部控制执行过程中重要的影响因素，权力分享和权力制衡是内部控制执行的重要机制。
　　内部控制出于权力制衡和对动态环境及时反映的要求，提出充分授权的原则，但同时强调建立相应的业绩考评机制和奖惩制度，以保证授予权力的正确运用，这实际上并未摆脱内部控制的集权控制思维，下级完全可以同样利用业绩考评机制和奖惩制度的不确定性和局限性制造对己有利的权力。所以詹姆斯·卢卡斯提出组织内部的权力分享概念，其理由是权力分享与授权相比，是一个不及物动词，它不可以直接施动于某人，而只可以与另一个人一起做事，促进我们一起思考“与别人一起工作”的问题。
　　权力分享还意味着权力的流动，管理者和被管理者的角色转换，意味着力量之间的暂时平衡，以便去实现关键和一致的目标。因此，对于权力分享机制来说，一方面权力分享意味着员工不是简单的受控对象，要求员工在某种程度上实现自我管理和自我控制，这是在内部控制作为规则约束力有限的情形下应转变的内部控制思路，即内部控制最为重要的意义并不是直接约束员工行为，而是为员工的自我约束提供指引框架，实现行为规范的自律效果;另一方面权力分享是实现真正意义上权力制衡的途径，限制上级管理者擅自逾越内部控制，保证内部控制的严肃性和权威性。

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