T+11.6的普及版,那个流程能设标准流程吗?就是有销售出库单的?
2018-2-9 0:0:0 wondialT+11.6的普及版,那个流程能设标准流程吗?就是有销售出库单的?
T+11.6的普及版,那个流程能设标准流程吗?就是有销售出库单的?[]普及版 无分开流程。@畅捷支持侯椿寳:好的谢谢
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U6普及版3.1零售日报弃复提示出库单已记账审核U6普及版3.1零售日报弃复提示出库单已记账审核
U6普及版3.1-零售日报弃复提示出库单已记账审核
自动编号: | 20037 | 产品版本: | U6普及版3.1 |
产品模块: | 销售管理 | 所属行业: | 通用 |
适用产品: | 通用 | 关 键 字: | |
问题名称: | 零售日报弃复提示出库单已记账审核 | ||
问题现象: | 零售日报弃复提示对应的销售出库单已记账或审核,但客户说已经取消了。 | ||
原因分析: | 同解决方案 | ||
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材料出库单,采购入库单,合并生成凭证的时候,原材料科目分录自动给省略了,只留下应付科目分录和成本科目分录,怎样让系统不省略那个原材料科目分录? 材料出库单,采购入库单,合并生成凭证的时候,原材料科目分录自动给省略了,只留下应付科目分录和成本科目分录,怎样让系统不省略那个原材料科目分录?[]
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浅谈政府投资项目决策阶段造价管理浅谈政府投资项目决策阶段造价管理
1.政府投资项目造价管理上存在的主要问题
1.1前期准备工作不足
项目的前期工作主要包括项目建议书、可行性研究、项目立项、地质勘察、初步设计、投资估算编制等,做好项目的前期工作是控制工程造价的前提。然而少数部门偏重于形象工程,又好大喜功,往往会忽略了对项目方案进行严格的科学论证,使得方案选择缺乏科学性、投资估算不够准确、造价控制的总目标模糊,以致使项目的技术先进性、经济合理性、实施可行性等各重要方面无法得到有力保障,这就造成了这些政府投资的非竞争项目的造价规模难以控制。
1.2决策阶段的造价控制容易被忽视
投资决策的正确性是工程造价合理性的前提,虽然投资决策阶段的费用仅占工程总投资的0.3%~0.5%,但是决策阶段可以控制工程造价大约30%~45%的费用。这些对项目技术指标、经济指标、工程造价及建成后的运营成本起着决定性的作用,因此决策阶段是造价控制的重点环节,所以本文主要研究该阶段的造价管理。
1.3施工过程中合同管理不力
目前我国承发包体制和监管机制还不够完善,承包商和投资者之间经常会出现纠纷。在工程施工中变更签证的管理是项目实施过程中造价控制的难点和重点,而政府工程尤为突出,很多施工单位就在这一环节上大做文章,利用低价中标,而后在施工过程中千方百计增加变更、签证,以获得超额利润。对承包商未能严格执行的合同,工作人员往往不能根据相关合同条款,对承包商进行反索赔,而对承包商提出的索赔又不认真分析其索赔方案是否合理,计算是否正确,依据是否齐全等需注意事项,不能有效地控制项目投资。
存货管理内部控制存货管理内部控制
(一)存货管理岗位的分工与授权批准
企业内部除存货管理部门及仓储人员外,其余部门和人员接触存货时,应由相关部门特别授权。对于贵重物品、危险品或保密物品等,应当规定更严格的接触限制条件,必要时,存货管理部门内部也应当执行授权接触。
(二)存货的请购与采购控制
企业应当根据预算有关规定,结合本系统的业务特点编制存货年度、季度和月份的采购、生产、存储、销售预算,并按照预算对实际执行情况予以考核。
企业应当根据各种存货采购间隔期和当前库存,综合考虑企业生产经营计划、市场供求等因素,充分利用信息系统,合理确定存货采购日期和数量,确保存货处于最佳库存状态。要保证存货采购业务按计划申报程序进行,由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划,提出具体的采购目录,经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。
未完成业务明细表未完成业务明细表
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国有企业国外承揽项目风险控制国有企业国外承揽项目风险控制
随着全球经济一体化和中国经济市场化的不断推进,面对复杂而日益加剧的国际竞争,我国国有企业必将在更大的范围、更广的领域、更高的层次上参与全球经济一体化运行。同时,国际工程项目伴随着全球经济、科技、文化的发展变化,也日益呈现出复杂性和不确定性,国有企业参与国际工程项目所面临的风险必将日益增加。笔者分析了当前国有企业承揽国外项目存在的主要风险,并就如何加强国外项目承揽的风险控制进行了探讨。
一、国有企业承揽国外项目存在的主要风险
近年来,国内国有企业参与国外项目承揽的越来越多,其项目承揽过程中遇到的风险也越来越多,主要有以下几类。
(一)投标风险
承揽国外项目首先应注意到的风险应当是工程投标与合同风险管理。国内大型国企,基本上都是通过了ISO9000标准的施工企业,对菲迪克条款等都很熟悉,但遇到国外项目工程的投标时,却表现往往有些急不可耐。与中国海外工程集团有限公司“不差钱”同时又急于进入欧洲市场一样,中冶海外工程有限公司急于在国外公路项目取得进展,大型国企在当时环境下均“不差钱”,所以几次谈判后,认为基本上可以满足“进入市场,成本可控”的前提条件后,即仓促签署合同。因为企业对于前期策划与准备工作不充分,后期风险随之产生。
(二)合同评估风险
预测风险的环节中不易掌握和控制的就是预测完成后的“拍板”定价过程,这在投标工作中通常由管理决策层来完成,在企业里各部门完成了合同风险评估后,统一交由主管领导进行综合评估后讨论“拍板”,这程序上是齐全的。但是决策往往受领导风险偏好、市场、政治等因素影响,最终的判断出现失误也就是在所难免的事。而合同的另一方通常能很精明地通过对合同的管理,轻松地找到我们合同执行过程中的重要缺点或破绽。如原英联邦管辖下的一些小国家,施工技术上虽然落后,但其却不缺乏律师及谈判方面的专家。他们在合同及谈判环节上将很多有利于对方的条款删除,而设计很多“陷阱”等待对方。
(三)项目本身设计、施工规范风险
在对承接的国外项目进行项目管理过程中通常会出现各种意想不到的问题,其中比较大的问题要数使用什么规范及如何使用规范的问题,同时对在技术和质量规范的理解和使用上,不同地区的习惯不一样经常会导致做法上的不一致。为争取合同项目,有的海外分公司在谈判中大胆默许合同规定的国外规范标准,但在实施中却坚持使用国内的规范标准,这样往往会造成设计的返工、工期延误、检验不合格以及成本大增等,严重时甚至会造成项目的严重亏损以及企业破产等。
此外,在设计交流与沟通、现场施工技术、质量标准的使用与质量标准的判别上也可能会出现不同程度的对抗和激烈“冲突”。
(四)其他风险
(1)市场波动的风险。由于海外工程项目建设实施的周期较长,因此面临的客户市场的时间也较长,在这段时间之内,客户市场可能会面临着项目市场需求关系变化、需求结构的变化等风险。
(2)对国际项目管理的一般做法缺少经验造成的风险。如对分项工程施工活动排序缺乏逻辑分析经验,招致工期延误风险;规定提交的承包商文件未能与付款申请同步,招致资金紧张和进度风险等。
(3)不熟悉法律制度的不同对合同的影响所带来的风险。通常来说,在成文法的国家中,大多颁布了诸多较为具体的相关法律法规,有的甚至对有关施工操作规程等都以法律细则来予以规定,这样合同中就无需对太多内容重新约定。而且成文法国家的工程合同通常只要有“要约与承诺”便可成立,因此在成文法的国家中项目承包的合同较为简短。而在案例法的国家针对建筑业却很少颁布相关成文的法律法规和条例细则等,在其合同中除了“要约与承诺”外,还必须对合同中的“约因”进行非常具体的约定。
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