国有企业国外承揽项目风险控制

　　随着全球经济一体化和中国经济市场化的不断推进，面对复杂而日益加剧的国际竞争，我国国有企业必将在更大的范围、更广的领域、更高的层次上参与全球经济一体化运行。同时，国际工程项目伴随着全球经济、科技、文化的发展变化，也日益呈现出复杂性和不确定性，国有企业参与国际工程项目所面临的风险必将日益增加。笔者分析了当前国有企业承揽国外项目存在的主要风险，并就如何加强国外项目承揽的风险控制进行了探讨。

　　一、国有企业承揽国外项目存在的主要风险
　　近年来，国内国有企业参与国外项目承揽的越来越多，其项目承揽过程中遇到的风险也越来越多，主要有以下几类。
　　(一)投标风险
　　承揽国外项目首先应注意到的风险应当是工程投标与合同风险管理。国内大型国企，基本上都是通过了ISO9000标准的施工企业，对菲迪克条款等都很熟悉，但遇到国外项目工程的投标时，却表现往往有些急不可耐。与中国海外工程集团有限公司“不差钱”同时又急于进入欧洲市场一样，中冶海外工程有限公司急于在国外公路项目取得进展，大型国企在当时环境下均“不差钱”，所以几次谈判后，认为基本上可以满足“进入市场，成本可控”的前提条件后，即仓促签署合同。因为企业对于前期策划与准备工作不充分，后期风险随之产生。
　　(二)合同评估风险
　　预测风险的环节中不易掌握和控制的就是预测完成后的“拍板”定价过程，这在投标工作中通常由管理决策层来完成，在企业里各部门完成了合同风险评估后，统一交由主管领导进行综合评估后讨论“拍板”，这程序上是齐全的。但是决策往往受领导风险偏好、市场、政治等因素影响，最终的判断出现失误也就是在所难免的事。而合同的另一方通常能很精明地通过对合同的管理，轻松地找到我们合同执行过程中的重要缺点或破绽。如原英联邦管辖下的一些小国家，施工技术上虽然落后，但其却不缺乏律师及谈判方面的专家。他们在合同及谈判环节上将很多有利于对方的条款删除，而设计很多“陷阱”等待对方。
　　(三)项目本身设计、施工规范风险
　　在对承接的国外项目进行项目管理过程中通常会出现各种意想不到的问题，其中比较大的问题要数使用什么规范及如何使用规范的问题，同时对在技术和质量规范的理解和使用上，不同地区的习惯不一样经常会导致做法上的不一致。为争取合同项目，有的海外分公司在谈判中大胆默许合同规定的国外规范标准，但在实施中却坚持使用国内的规范标准，这样往往会造成设计的返工、工期延误、检验不合格以及成本大增等，严重时甚至会造成项目的严重亏损以及企业破产等。
　　此外，在设计交流与沟通、现场施工技术、质量标准的使用与质量标准的判别上也可能会出现不同程度的对抗和激烈“冲突”。
　　(四)其他风险
　　(1)市场波动的风险。由于海外工程项目建设实施的周期较长，因此面临的客户市场的时间也较长，在这段时间之内，客户市场可能会面临着项目市场需求关系变化、需求结构的变化等风险。
　　(2)对国际项目管理的一般做法缺少经验造成的风险。如对分项工程施工活动排序缺乏逻辑分析经验，招致工期延误风险;规定提交的承包商文件未能与付款申请同步，招致资金紧张和进度风险等。
　　(3)不熟悉法律制度的不同对合同的影响所带来的风险。通常来说，在成文法的国家中，大多颁布了诸多较为具体的相关法律法规，有的甚至对有关施工操作规程等都以法律细则来予以规定，这样合同中就无需对太多内容重新约定。而且成文法国家的工程合同通常只要有“要约与承诺”便可成立，因此在成文法的国家中项目承包的合同较为简短。而在案例法的国家针对建筑业却很少颁布相关成文的法律法规和条例细则等，在其合同中除了“要约与承诺”外，还必须对合同中的“约因”进行非常具体的约定。

　　二、国有企业承揽国外项目的风险控制
　　针对上述国外项目承揽过程中遇到的风险，国有企业应从以下几方面加强风险控制。
　　(一)对目标市场的深入细致调查
　　前期的市场调查应是一项扎实、仔细的基础工作，调查要努力做到深入全面。根据项目的特点、时期，调查时应当制定一个调查标准，其中包括要调查哪些项目，采用问卷、暗访等哪些方法，调查对象涉及最终用户，最大限度地避免对象单一所造成结果偏差。
　　(二)充分重视招标文件及现场考察
　　(1)对招标文件及所有业主提供的资料进行充分的分析，详细的找出各种可能的风险源。对风险进行分类甄别，对重要的风险源的调研工作应经过详细的对策策划，确定现场调研的目的和方向。
　　(2)结合前期策划与投标报价必须的准备工作进行详细的现场考察与当地市场调研工作，充分掌握第一手资料，特别对于项目是从另一家外国公司手中接手的合同，各种情况都可能发生，因此应详细地从招标文件、合同内容、现场状况考察及调查报告及现场地质勘察报告等原始资料中寻找风险因素，加以分析比较，尽量做到对成本和风险构成了然于胸，对各种风险进行分析的同时找到应对措施或转嫁风险的方法，并且各种应对措施应成熟可行，方可开始下步行动。
　　(3)对前期策划与调研报告结果进行分析与总结，计算风险可能产生的后果，对风险结果进行归类与分级，对于不能进行有效控制或无法实现转稼的风险进行下步详勘策划与合同谈判策划，争取最大限度的风险控制。
　　(4)对于不可预见的风险项目，应合理利用不平衡报价和列出措施费项目清单来降低风险程度。
　　(三)充分重视合同内容及风险评估
　　在承揽国外项目时，国有企业应该在充分地理解相关法律法规条款的基础上，认认真真地对待合同谈判和对“陷阱”的处理措施。要规避合同评估风险，首先，就是要严格按照企业的风险评估的方法进行风险分析与控制，把各种合同风险充分揭示出来，谈判时预以提及或绕开“陷阱”，保证最终合同符合自己的利益;其次，避免“一锤定音”地拍板，应等各方面数据齐全时，经过综合考虑科学合理确定。
　　(四)加强人员意识及能力培训的管理
　　承接国外项目，通常会因为环境与条件等的变化而导致对人才需求的特殊性，特别是要重视和培养复合型的人才，以及要通外语、会管理和懂技术的人才。企业可以选拔出一些有事业心、思想觉悟高且能吃苦耐劳并有相关经验的年轻人，对其大胆培养与使用。
　　国有企业各层次均应加强对职工，尤其是对领导层与管理层的国外项目承揽风险意识的培训。通过培训增强员工及管理者的风险管理意识，并提高其对危机的识别、判断、应对及处理能力等。必要时可对危险识别、处理等开展相应演练，如当危机发生时，针对可能发生的环境、安全及罢工事件等，如何最大限度地降低损失及影响，采取针对性的模拟演练等。
　　(五)建立和完善风险管理系统，明确管理职责
　　国有企业应当根据实际情况建立和完善其危机管理系统。企业在明确公司职能及层次管理职责时，应综合考虑危机管理所涉及到的各方面内容，以确保风险管理所涉及到的所有要求及措施能够准确落实到企业的各职能部门及层次，直至项目经理部。同时，还应完善建立与风险管理有关的程序，以确保总公司海外业务的风险管理有章可循。
　　在应对和处理风险过程中，国有企业及其在海外的分支机构应当将不会进一步损害社会公众利益作为其第一准则，并尽可能地降低和消除对公众利益所产生的不利影响。此外，对于重大的突发性风险，国有企业应当把握好风险处理的主动权，在风险发生后能够及时成立相应风险处理小组，并保持与国内外的新闻媒体等积极配合的姿态，积极主动地将事件的真实信息及进展情况公布于众，以保持企业的良好形象。

　　三、结束语
　　随着我国加入WT0及国内工程企业发展壮大的需要，越来越多的大型国有企业开始进入国际工程市场参与海外工程项目，并取得了越来越多的市场份额，同时，工程项目管理的国际化趋势在世界各国也日渐明显。工程项目国际化带来了项目管理的困难，这主要体现在不同文化和经济制度的背景下，由于风俗习惯、法律背景等差异而造成的项目协调困难。但在取得巨大进步的同时，也必须看到由于国内企业刚刚进入海外工程市场，还不熟悉国外市场的条件和规则，因而在海外工程中存在着一定的风险，因此对承揽国外项目的管理是一个非常系统的工程，相对项目各个方面的每一个环节都应做好充分准备，有系统的管理方法与应对措施，方能立于不败之地，这是保证工程顺利实施的关键所在。