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博弈论在企业内部供应链协同绩效评价中的应用

2016-1-21 0:0:0 wondial

博弈论在企业内部供应链协同绩效评价中的应用

博弈论在企业内部供应链协同绩效评价中的应用

  在现代企业运行中,许多企业基于对内外部环境的研判进而选择将产业链延伸作为自身发展战略。通过收购、整合上下游,企业一方面可以保证上游原料的获取或下游产品的销售,另一方面有机会实现更高的毛利率。然而,尽管产业链延伸对企业有上述好处,却并非每个企业都能最终达到这样的效果。很多企业投入了大量的资金、时间却收获了失败的结局。总结失败企业的规律,内部整合不到位,上下游之间协同不强往往是其中很重要的一项原因。对于这些企业的管理者而言,如何让内部单位发挥合力是亟需解决的问题。而绩效评价无疑是一项可以考虑的管理工具。

  在企业内部运用的意义
  供应链协同绩效评价就是将绩效评价这一管理工具运用到企业内部供应链中,通过确定的评价方法、量化指标及评价标准衡量上下游企业的协同情况并将评价结果作为绩效考核依据。
  在市场经济逐步推进的过程中,越来越多的中国企业已逐渐形成了贯彻高业绩理念,追求股东利益最大化的评价体系。企业通过目标一级级地分解实现了压力的层层传导,而各级企业实现的个体效益又最终构成了企业集团的整体效益。绝大多数情况下个体效益与整体效益呈正相关的关系,但也存在例外情况。
  供应链协同可能就是导致例外发生的情况之一。处在供应链协同中的企业既是一个独立个体,又为关联企业提供收入或产品。当协同本身不是目标企业实现业绩最大化的最优方案时,目标企业就有可能放弃内部协同转向外部市场。而在这一行为中如果目标企业的利润增加小于关联企业的利润减少,企业集团的整体利润就会受到损害。即使没有对企业集团整体利润产生负面影响,也可能破坏集团的战略发展能力。
  为了避免这类情况的发生,企业集团必须对内部考核指标进行一定程度的修正,让参与协同成为目标企业的最优方案,进而保证企业集团的整体效益或战略发展能力。这就是供应链协同绩效评价的意义所在。

  主要管理会计工具及其局限性
  目前在企业内部供应链协同绩效评价中,运用比较广泛的管理会计工具主要包括:投资回报率(ROI)、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)和供应链运作参考模型(SCOR)等。
  相比其他评价方法,ROI需要的数据全部来自于财务报表,易于使用,结果客观。但是ROI是以利润最大化为导向,对供应链协同没有额外关注。单纯使用ROI评价工具,目标企业可能会为追求利润最大化放弃内部协同。
  KPI重点关注的是考核什么,而不是如何考核,因此往往需要和其他考核工具结合使用才能取得更好的效果。
  虽然BSC在平衡财务指标与非财务指标、短期指标与长期指标方面作用显著,但其仍然存在一定的局限性:一是指标体系的非财务层面没有直接体现出以财务业绩为基础的逻辑关系;二是非财务指标难以量化,且各个指标在整个业绩评价体系中的权重不好确定。
  与BSC相同,SCOR也引入了大量非财务指标,这些指标普遍难以量化。
  通过逐一讨论这些评价方法的局限性,我们不难看出,一个理想的评价工具既要以财务语言为基础,又要聚焦企业发展中的战略重点。要达到这样的效果,企业必须根据自身情况将多种评价工具整合应用。具体到供应链绩效评价方面,相关模型应包括模型评价(如BSC、SCOR)和数学量化两部分。鉴于模型评价已有多个成熟工具,而数学量化却没有得到广泛认可的方法,本文拟将博弈论引入到这一领域的研究中,探讨其可以发挥的作用。

  博弈论的应用
  博弈论是运用现代数学模型对一个存在利益冲突和行为依存关系的故事(即博弈行为)进行研究的理论。而博弈行为包括四个基本要素:博弈参与者、博弈规 则、博弈结局与博弈的效用。显然本文所研究的内部供应链协同就是一个典型的博弈行为。
  为了阐释博弈论在评价内部供应链协同方面所能发挥的作用,我们需要先模拟一个具体案例。本文研究的目标企业S是一家正进行战略转型的大型国有企业,新建投产的A炼厂和B石油销售公司(简称“B公司”)是其能源板块的重要组成部分。A炼厂执行以销定产的经营策略,生产的汽柴油全部由B公司负责销售。除此之外,B公司根据自身销售能力还销售第三方生产的汽柴油。
  假定A炼厂年产能800万吨,每吨销售价格6500元、目前变动成本6400元(简化起见此处不区分具体汽柴油产品),固定成本3亿元;B公司年销售能力1000万吨,从第三方采购的价格为每吨6300元,对外销售价格为每吨6600元。B公司的效益rB=0.03(1000-x)+0.01x,A炼厂的效益rA=0.01x-3,x∈[0,800],其中x代表B公司从A炼厂采购的汽柴油数量,不考虑其他成本费用。A炼厂和B公司的整体效益rAB=rA+rB=27-0.01x。
  根据上述效益公式,无论是B公司还是S企业整体,要实现效益最大化最佳应对方式就是放弃A炼厂,全部从第三方采购。但这显然不符合S企业整体的战略初衷。当前A炼厂最大的劣势在于变动成本过高。一方面投产初期,各装置尚未达到最佳磨合状态,另一方面炼化行业 规模效应显著,大型炼厂往往单位成本更低。因此如果能保持甚至进一步扩大产能,A炼厂变动成本将进一步降低。试想A炼厂变动成本未来降至每吨6200元,假设其他条件不变,则整体效益rAB=27+0.01x。
  为了促使B公司主动选择协同,S企业有必要在内部考核层面做相应调整。为了保证内部炼厂产能释放,S企业决定对A炼厂和B公司绑定考核,在考核整体效益的基础上以B公司实际销售A炼厂产品数量为考核系数,每销售8万吨系数增加0.01,新的考核计算公式r’AB=x(27-0.01x)/800。通过求导可知,当x≤1350时,r’AB随x增加而增加。由于目前A炼厂产能仅有800万吨,因此当x=800时,r’AB=19,为最大值。
  求得r’AB最大值后我们需要考虑A炼厂和B公司分别形成的贡献值,并以此作为资源分配的依据。博弈论中的Shapley值可以为我们提供答案。站在B公司的角度,它可能形成的联盟包括{B}和{B,A}两种,两种联盟出现的概率分别为和,计算结果均为1/2。B公司对两种联盟的边际贡献分别为0和19。B公司Shapley值ΦB=1/2×0+1/2×19=9.5。同理可得,A公司的Shapley值ΦA=9.5。两者Shapley值相同,在资源分配时应予以同等考虑。 

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