请问这个要怎么解决 _1请问这个要怎么解决

您好，做好账套备份，请打下最新补丁，解决过类似问题。
到控制面板~区域和语言中修改长短日期格式yyyy_mm-dd。然后重新配置数据库再操作下。

请问我单位有笔收入是在小规时收到账款，但当时并未开据发票，现在我单位己转成一般纳税人，对方要求开具发票，这种情我们怎样交税 _0请问我单位有笔收入是在小规时收到账款，但当时并未开据发票，现在我单位己转成一般纳税人，对方要求开具发票，这种情我们怎样交税[]

新人报道
对方是个人还是小规模？
只有当作当期销售收入给对方开票了
税款他们出，涉及到的城建、教育、附加都和他们要，要的他们说啥也不要票了
主要是增值税

特殊行业性质期间损益结转

使用T3标准版或者T3普及版的客户都知道，修改之前记账后的凭证，需要先做反结账、反记账。反记账都是下面两步来操作的：

①总账菜单→期末→对账→按“CTRL+H” →恢复记账前状态已被激活→确定

②总账菜单→凭证→恢复记账前状态→选择月初状态→确定→退出  T3一键反记账工具下载

用友超客与优普联手打造社交化的U8+用友超客与优普联手打造社交化的U8+ 近日，记者从用友超客了解到，企业空间已经完成与用友优普U8+ERP打通，推出企业空间社交化U8+服务。希望通过企业空间的平台能力，将用友优普U8+的应用输出给用户。双方将全面对接，携手推动中国企业管理变革，为企业用户提供更具价值的服务，让企业移动业务再进一步。 企业空间与U8+ERP的集成让企业移动业务再进一步 用友超客于今年年中成立，发力社交协同与移动CRM，致力于为中国企业提高工作效率，改变商业管理模式，企业空间作为全面覆盖大中小企业的社会化商业平台，在产品功能上延续用友在企业级市场多年的精益求精，在体验上结合互联网特色，同时注重企业需求与痛点，并发现企业在管理、业务整合方面存在一些短板。用友优普U8+作为中国最有代表性的ERP产品，拥有60万中型企业客户。用友超客与用友优普的联手合作，将为中国企业信息化带来新的想象力。 社交化的U8+，移动业务新境界
用友优普 U8+研发团队与用友超客企业空间研发团队紧密合作，顺应时代与客户需求，联合发布社交化U8+云服务产品，该产品具有如下特性：
通过U8+云应用中心的简单配置，实现U8+移动应用及数据服务向企业空间应用中心推送，企业空间成为U8+社交化移动门户。
将U8+升级为数据服务中心，根据不同角色需要，跨帐套、按需定制移动应用图标，并实现移动业务处理和数据查询。
将U8+移动端升级为社交化门户，借助企业空间强大的社交能力和多空间机制，实现社交化沟通、业务协同及产业链协同，实现面向经销商、客户、供应商及伙伴等的移动数据服务。 将U8+ ERP从单项功能的部门级应用转变为全员级，实现员工移动化的需求。
推动企业空间进一步与业务系统整合，提升企业社交价值，帮助伙伴聚合更多用户。
此次打通之后，在功能上，用友超客已经实现U8+ ERP中单据审批、财务报表、业务报表、请假、薪资查询等ERP应用的集成，后续还会有打卡、考勤、表单等应用。对于U8+用户来说，可以直接从企业空间直接进行相关操作，未来这一便利也将会拓展到U8+和企业空间的所有用户。值得一提的是，这些应用都是“可插拔”模式，用户可以自主选配适合自己的应用，不会出现产品臃肿的现象。
从企业管理的角度来说，社交化U8+云服务实现了扁平化沟通、实时化协同、移动化业务、社交化经营，让组织更加智慧、让协作更加高效、让管理更加便捷，企业移动业务得以升华，达到新境界。
构建企业应用入口，内部先行
事实上，用友超客企业空间研发之初，便已确定了企业应用入口的定位，并早已为伙伴集成做了充足的准备。企业空间基于自身的Ybase平台快速开发构建各类社交型SaaS应用与服务，同时通过OPEN API开放接口集成外部应用，能够做到平台上应用的深入整合，保证后台数据的网状协同。
在这样的准备下，企业空间在平台的路上已经取得了斐然的进展，用友集团体系下的嘟嘟通话、微超客、畅捷支付，外部的超客头条、超跑等应用都已经完成与企业空间的整合。此次与U8+联合发布社交化U8+云服务产品，更是一次大规模的整合，为企业空间的平台之路树立了一项里程碑。
据悉，之所以选择与U8+集成，首先是用友超客考虑到企业客户对于打通ERP数据的迫切需求。经过多年的发展，ERP已经融入企业管理的血脉之中，但反观企业应用市场，定位于企业应用入口、企业应用平台的产品尚未有一家完成ERP的打通。
其次，U8+作为中国历史上最优秀的ERP产品，目前面向的60万中大型企业用户，代表了中国企业的中坚力量。小企业考虑的是生存，能用即用，大企业因为企业需求，更多会选择私有云部署，而U8客户代表的这类企业是信息化发展最快，也是最能接受新事务的力量。
其三，U8+一直致力于帮助企业实现产业链协同，拓展企业社交化应用，推进企业经营管理模式变革，与用友超客的理念不谋而合。二者联手，也将为了共同的目标而努力。
其四，用友超客和用友优普U8+同属用友集团旗下，内部联手降低整合难度，利于全面的打通。同时，用友超客与用友优普原本即是一体，两方团队有着非常好的协同和合作基础。
联手U8+，只是用友超客企业应用入口道路上的第一步，未来还将会有更多产品加入进来，用友超客将以完全开放的心态，联手伙伴推进中国商业管理变革。

 近几年，各种宫斗剧火爆，《甄嬛传》《芈月传》等等都脍炙人口，许多人经常打趣自己像某个人物，若是在古代能活到第几集。让人不禁想起，会计职场又何尝不是一场宫斗，每天要察言观色，明了领导的内心，就像后宫谁也不敢惹皇后一样。但当你坐上领导位置的时候，盯着你的眼睛就会很多，稍有不慎就会被取代。就像后宫的嫔妃一样，就算坐上了皇后的位置也要时刻担心有没有人觊觎。

备份的信息，更改账套号，导入的时候出现 备份信息无效 恢复失败 备份的信息，更改账套号，导入的时候出现 备份信息无效 恢复失败

lst文件内容截图我看

财贸宝 软件重新安装了 点击打印没有反应 其他可以打印。打印机重新安装还不行 财贸宝 软件重新安装了 点击打印没有反应 其他可以打印。打印机重新安装还不行[]

您点击打印报表样式，切换为基本样式后打印看下，基本样式没问题，则一般是您选择的样式无模板或是打印机选择错误，请依次检查下。

u8反结账快捷键

【用友软件U8/T6/T3反结账反记账方法】U8/T6/T3如何取消结账、取消记账(限于篇幅，此处仅以T3为例，U8/T6步骤相同)；

一、反结账步骤：

①点击总账下面的期末，选择“结账”

巴菲特 现金流量

用友财务软件现金流量表设置方法如下：

①增加现金流量项目：依次点击“基础设置”-“财务”-“项目目录”，打开项目档案，如下图：

U8.52收款单已审核在业务明细帐中不体现U8.52收款单已审核在业务明细帐中不体现

U8.52-收款单已审核在业务明细帐中不体现

现在的情况是这样的，软件是T+12.1，那天查库存的时候发现库存翻倍了，现在就想把期初库存全部删了，在删的时候就要先弃审，弃审的时候提示存货不允许超现存量出库，但是他并不提示到底具体是哪个东西超了，导致我现在根本无法弃审，因为我是成批弃审，有什么好的办法吗 现在的情况是这样的，软件是T+12.1，那天查库存的时候发现库存翻倍了，现在就想把期初库存全部删了，在删的时候就要先弃审，弃审的时候提示存货不允许超现存量出库，但是他并不提示到底具体是哪个东西超了，导致我现在根本无法弃审，因为我是成批弃审，有什么好的办法吗[]

如果是一定要删除的话，那您点击系统管理—账套设置—选项设置—库存，勾上仓库允许零库存出库，左下角的可用量控制中，库存单据后选为提示。
@服务社区刘小艳:还是删不掉，如果我现在重新导入库存的话，是会覆盖之前的还是会叠加
@我愿意2130:导入的时候可以选择覆盖，不覆盖的就是不导入。
@服务社区刘小艳:导入只会叠加，不会覆盖，有没有什么办法可以一次性清空库存？几千条记录呢，弃审的时候还老提示存货不允许超现存量出库，所以根本不好删
@我愿意2130:admin登陆到系统管理中有个数据清理，但是也会清除掉业务单据，没有单独清空库存的方法。
@服务社区刘小艳:我知道数据清理，但是那会清空所有的数据，基础档案除外，是这种情况吧！能不能通过数据库去清库存
@我愿意2130:数据库熟悉您可以到数据库中找到库存期初的报表清除记录，但是这种还会涉及到其他的报表，最好不要直接数据库操作。
那就没有其他办法了吗
@我愿意2130:您这应该是个别计价，先进先出的存货，那只能把后面的单据删除，再删除期初。
@服务社区刘小艳:用的是全月平均法
@我愿意2130:那正常就按之前说的到选项设置为允许零出库就可以删除的啊。
是否还启用了批号管理，有批号的也不允许零出库。
@服务社区刘小艳:不行
@我愿意2130:还做了保质期管理
@我愿意2130:额，那就是有批号的了，那就不行，需要删除后面的出库单。
好吧，那我就自己想办法删吧

企业文化内部控制评价实务企业文化内部控制评价实务

　　企业文化内部控制评价是对企业文化内部控制设计及运行有效性的评价，是内部控制评价业务层面的重要内容之一。加强企业文化内部控制评价工作，有利于促使企业建立健全和有效执行企业文化内部控制，从而有效控制企业文化风险。

　　评价目标及评价依据
　　企业文化内部控制评价目标，就是保证企业文化内部控制设计和运行的有效性，促使企业预防和控制企业文化风险。
　　企业文化内部控制评价的依据是国家关于企业文化管理方面的法律法规，企业制定的企业文化管理制度及《企业内部控制手册》有关企业文化部分的内容。具体依据因评价单位的不同而有所不同。
　　《企业内部控制应用指引第3号——企业文化》(以下简称《企业文化指引》)界定了企业文化的定义、描述了企业文化中重点应当关注的风险，提出了企业文化的基本要求，明确了企业文化关键控制点及其相应的控制措施，是企业构建与实施企业文化内部控制最直接的依据。企业应认真学习领会《企业内部控制基本规范》、《企业文化指引》等法规的精神实质和原则要求，并以此为起点构建和实施企业文化内部控制。涉及到单位层面的企业文化内部控制评价依据包括《企业文化管理制度》、《企业文化授权制度和审核批准制度》、《企业文化的岗位责任制》等。企业文化内部控制矩阵既是企业文化内部控制评价的对象，也是评价最为直接的依据。

新上任的财务总监工作思路 新上任的财务总监工作思路

协助决策层制定公司发展战略，负责其职能领域内短期及长期的公司财务决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响。具体负责公司财务方面的策略制定、执行及公司及，根据公司发展的计划完成年度财务预算，带领财务团队完成公司财务管理工作引。对于一个新上任的财务总监，应该怎样做好财务总监工作呢？

　　首先搞清楚：这个企业多大的规模？有几个分公司、子公司？也就是公司的架构首先必须要了解，同时要搞清楚它的主营、副营项目。

请问采购入库单上面的“已核销”代表什么意思- 请问采购入库单上面的“已核销”代表什么意思?[]

和采购入库单已做过结算

限额领料单发生材料退回限额领料单发生材料退回

修改存货核算期初余额 修改存货核算期初余额

东莞华尔机械刀模有限公司电话号码公司名称: 东莞华尔机械刀模有限公司
主营业务: 剪板机;折弯机;冲床;卷板机;开槽机;剪板机刀片;折弯机模具;塑料粉碎机刀片;纸箱机械刀片;各种冲床配件;钣金机械配件;搅拌机工程机械配件;剪板、折弯 锻压机床 机用刀片 机械设备维修安装 综合性公司 集装机械
公司简介: 东莞华尔机械刀模有限公司走过近半个世纪历程，是国内首批生产折剪机床的生产厂家，多年来折剪机床的技术水平和生产量一直位居同行业前列，系国家机械行业定点生产锻压机械的大型企业，省级明星企业。本公司拥有世
地址: 广东东莞市莞城创业路63号
电子邮件:
联系人: 费运秋
手机: 13712251005.
电话号码: 0769-33359234

用友帐套建立失败帐套建立失败

十种常见的内部控制问题十种常见的内部控制问题

　　良好的内控制度，能够有效约束企业的主要经济行为和关键岗位人员，确保企业经营和管理运行良好。笔者结合多年的财务管理和中介审计工作经验，总结了企业在内控设计时面临的十个突出问题。相关企业可以针对本企业的内控制度设计和执行情况，把脉诊断是否存在以下“症状”，以便结合财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》的落实，进行对症治疗。
　　1.设计目标不集中
　　企业设计内控制度时，如果忽视目标定位，可能会出现设计目标不集中、思路不清晰问题：一是关注内控的具体目标，忽视内控制度设计应当服务于企业发展的战略目标;二是战略目标调整、业务模式改变后，内控程序不能跟上企业变革的步伐;三是内控制度侧重查舞弊、防风险，忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，表现为过程控制和结果控制不平衡，高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假，为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控。
　　2.关键控制点偏离
　　企业内控制度的设计，在层次上应涵盖董事会、管理层和全体员工，在对象上应涉及各项业务和管理活动，在流程上应渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。而选准关键控制点是制定内控制度的核心，只有抓住关键控制点，才能有效避免内控真空。比如，销售收款环节的关键控制点之一是销售人员不得直接收取销货款。有的企业为方便工作，在一定条件下允许销售人员直接收取销货款，这样的内控制度为无良人员截留、挪用甚至贪污货款提供了可能。
　　3.成本效益失衡
　　内控制度设计需讲求控制效率和效果，合理权衡成本和效益的关系，避免两个极端：一是成本节省偏好，即使对重要业务与事项、高风险业务领域，也不舍得投入必要的控制成本;二是苛求控制效益，设计的控制程序繁琐，管理刚性有余但缺少必要的变通，执行难度大、效率差。把握好成本效益原则，需要记住：内控不在繁简，管用就行。
　　4.照搬照抄缺个性
　　企业之间因所有制形式、组织形式、行业特点、经营模式、业务规模、企业文化等方面的差别，在实施内控时也有不同的要求。借鉴别人的经验本无可厚非，假如只是简单照抄，千人一面，内控制度不能充分体现个性化差异，那只能算是充当门面，很难具有可操作性。
　　5.企业发展难适应
　　有的企业内控制度沿袭传统，一朝制定多年不变，很难适应企业的发展，使得内控制度不能随着外部环境的变化、经营业务的调整和创新、管理要求的提高而改进和完善，使得企业在新情况、新问题面前没有应对措施。为此，企业内控制度也要与时俱进。
　　6.部门之间少协同
　　有的企业把内部控制等同于内部会计控制，认为内控是财务部门监督其他部门的职责，往往形成财务部门单枪匹马抓内控，却得不到其他部门协同配合和支持理解的被动局面。高级管理人员，特别是直接负责的主管人员在认识上的误区、自身能力的限制、管理上的偏好等因素，都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。
　　7.控制程序脱节
　　企业内控的程序应当与业务流程环环相扣，相关的控制要求应当延伸到业务的各个链条，业务链条变化后也应当有恰当的控制程序与之相适应，否则就可能出现控制程序脱节的问题。比如，有的企业在合同控制中，只关注合同评审和签订，不注重合同的执行和变更，或者虽然关注合同的执行，但跟踪控制程序只是参照初始签订的合同，不深入分析合同变更原因，不认真了解合同条款变更的内容，使得控制程序脱节。
　　8.信任逾越监督
　　企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理，确保不同部门、岗位之间权责分明并有利于相互制约、相互监督。但习惯代替制度、信任逾越监督的问题在不少企业都有所表现，少数人拥有凌驾于内控之上的特殊权力，负责监督的部门被边缘化，不敢行使监督权。
　　9.制度迁就环境
　　内控制度设计应当以企业的工作环境为依托，不同的工作环境和人员安排，对内控的要求也不尽相同。有的企业派驻外地的经营网点不设立分公司，异地经营网点的采购、仓储、保管、销售、收款业务完全依赖同一部门的工作。随着网点的经营规模扩大，其自主经营时间越长，企业面临的风险就越大。在此经营环境下，若没有适当的内控制度安排，单独依靠内部审计和突击检查是解决不了问题的。
　　10.轻信管理系统
　　企业管理系统往往具有一定的局限性，有的企业缺乏对系统流程与内控有效性和适配性的评估，流程再造不彻底，管理系统与控制环节脱节甚至矛盾，系统更新不及时，内控工作又过分依赖管理系统，形成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应，有可能造成管理混乱和控制程序失效。