操作管控型模式在企业集团扩张中的应用(一)
2016-1-23 0:0:0 wondial操作管控型模式在企业集团扩张中的应用(一)
操作管控型模式在企业集团扩张中的应用(一) 伴随着经济发展,各企业间的竞争也愈演愈烈,生存压力随之增加。为了同国内外同行争夺市场,企业必然通过扩张之路来谋求存活与发展,做大做强已经成为每一个企业负责人的愿景。集团化运营是众多企业成长壮大过程中的不二原则,能够有效地提升优化与配置资源的能力,从而获得规模效益以及市场份额的提高。然而,由于管控方式的不科学,往往无法实现企业期望的效应,集团的规模优势无法体现。
操作管控型集团管控模式作为基本的三大管控模式之一,既有优点也有不足,企业集团应结合自身实际来选择是否采用该管控模式。选择操作管控模式的关键在于成员企业之间的业务关联度。在该管控模式下,集团总部往往高度集权,建立完善的职能部门来保障管控手段的实施,因此,集团能够高效地对资源进行配置,提升集团的竞争力。同时,操作管控型企业集团也存在着不足,比如总部职能部门庞大,限制了下属企业的积极性等。每一种管控模式都有其不足之处,而且可能引发运营风险。如何正确及时地辨别风险,是保证集团化运营的重要保障。本文对企业在成长扩张,尤其是横向扩张中操作型管控的应用进行了阐述,期望为该管控模式下的企业提供一些参考。
企业在成长扩张过程中存在的风险
以桑德环境为例,该公司在短短的一年之内就发生约50起并购,子公司数目由40余家迅速增长至90余家。该企业的扩展主要以并购为主。并购是企业发展到一定程度后,规模与资本扩张的一种快速有效的方式。很多企业都通过并购这一方式来实现企业扩张。利用这种方式进行企业扩张有一定的优势,比如扩张速度快、市场开发费用低、人员培训费用低等。但这种方式也存在着很大的风险。据统计,我国企业并购成功的案例不到50%。若不能成功规避企业并购中的风险,就会导致扩张的失败,像中国的亚细亚公司就是扩张失败的典型案例。
同时,企业扩张中还可能存在这样的问题:扩张盲目、扩张中管控不科学,兼并收购后的双方无法实现深度整合,资源不能被统一优化配置,集团规模经济优势无法体现,有的企业甚至会出现扩张后经济效益反而变差,甚至逐年下降,导致扩张失败等现象。
操作型集团管控模式
操作管控型模式下,企业集团总部的管理权限深入到了成员企业的日常运营,集团总部业务部门通过对成员企业的日常经营进行领导、协调与控制,主要包括对成员企业的经营进行协调、统一和优化,促进集团的协调发展等。作为一种集权的管控模式,操作管控型企业集团总部对成员企业的财务、销售、信息、新产品开发、人力资源等方面进行全盘控制,以达到管控的目的。
与财务管控型和战略管控型模式下的企业集团相比,操作管控型企业集团在集分权、成员企业业务关联度要求、总部规模上有着自身的特点。
首先,操作管控型企业集团实行高度集权,为了促进集团战略的落实和任务的完成,集团总部建立了完善的职能部门来保障管控手段的实施。以财务管理为例,集团总部财务部不仅需要集团层面的财务制度的制定和业务的运行,同时也要对集团成员企业的二级财务团队进行管理,包括核心人员的培养、任免等,因此操作管控型企业集团对成员企业业务之间的关联度要求较高,保证总部职能部门非常了解各成员企业对接部门的组织结构、业务内容、运营特点等。
(未完待续)
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