关于路局机关财务预算支出控制的探讨
2016-1-28 0:0:0 wondial关于路局机关财务预算支出控制的探讨
关于路局机关财务预算支出控制的探讨路局办公室财务科是路局机关预算支出的制定者和执行者，是机关费用支出的重要控制部门。因此，研究路局机关财务的预算管理现状，找出影响预算控制的原因，并制定相应的对策，对于提高路局机关的预算管理水平，充分发挥预算的控制作用，对于路局增收节支，实现路局的战略目标，都有重要的现实意义和理论意义。
一、实行预算支出控制过程中需要解决的问题
由于路局实行全面预算管理时间不长，因此在实行预算支出控制的过程中还存在许多需要解决的问题，主要有以下几方面。
(一)缺乏一定的预算编制基础资料和数据
由于预算编制的许多基础资料缺乏完整性、及时性和统一性，主要体现在定额、运用效率、设备状态等方面还没有建立完整的、可供系统内相互比较的、资源共享的信息库，特别是定额体系不完备，直接导致路局办公室财务科在编制预算的过程中，依据的基础资料太少，且现有的许多定额不准确，编制的预算数据和实际支出数据相差较大。
(二)预算编制方法单一
对费用的预算，大多采用增、减量预算、“经验预算”或上年实际测算等方法，而对于零基预算、弹性预算等方法较少采用。尽管增、减量已经考虑了某些非正常因素，但是以过去的水平为基础确定的增量或减量幅度在很大程度上具有主观性，预算的编制难以真正起到管理和控制的作用。
(三)预算编制缺乏必要的信息系统的支持
信息技术已经广泛应用于铁路统计、财务、计划、物资等各个部门。但是信息系统建设与铁路管理创新协调不够，尚未使用与预算管理对应的信息系统，这些都使得信息系统集成度差、资源不能有效共享，并导致预算信息反馈不及时，无法及时获得预算编制必要的基础信息和数据，同时对预算具体执行情况也不能做到实时监控，不能获得实时动态的实际数据。
(四)财务支出预算执行的控制不严格，预算的调整不及时、不规范
财务支出预算执行过程中，超预算支出、超标准、超范围支出情况时有发生，除了某些突发情况外，主要原因就是预算执行控制不严。各部门、机构“先预算后支出”的预算管理观念还尚未形成，在编制支出预算建议时，没有充分考虑实际情况，编制的预算脱离实际，在执行时增加各项费用，造成实际支出大大超过预算的情况。
当预算和实际情况出现较大偏差时，没有对预算在执行过程中进行及时、规范、合理的调整。由于部分业务部门权责不对等，在预算执行过程中缺乏有效的反馈机制，预算调整未按程序进行的现象时有发生，使预算的控制作用和刚性约束大打折扣。
(五)预算考核和评价过于注重费用节约额
对于各项费用，路局办公室财务科制订了超支或节约奖惩的办法，以费用的节约额度作为奖惩的基础。这一方面能起到鼓励员工严格按照预算安排支出，控制费用的发生;另一方面也会导致一些管理部门为了节约费用，而削减一些必要的工作，或者提高预算的费用支出，这与实施管理费用预算控制的目的是相违背的。
二、分析差异产生原因，找出问题解决方法
由于以上问题的存在，导致了财务支出预算和实际支出额之间存在较大的差异。通过分析差异产生的原因找出解决方法，才能充分发挥预算的管理和控制作用。
(一)树立以支出预算管理为重心的理念，落实预算责任
路局办公室财务科应深刻理解全面预算管理新模式，结合部门自身特点，实施路局预算指导下的成本预算管理。积极协调路局机关各部门共同参与成本预算编制，随时检查预算执行情况，及时处理成本预算管理中出现的问题。根据生产经营实际，自上而下合理界定各部门主体的成本费用责任，按成本费用发生的区域，横向到每个职能部门，建立各项定额管理体系。根据路局预算分解后的具体预算目标，组织编制铁路局年度全面预算中涉及本部门的预算内容，并负责组织实施。动员部门员工主动参与预算管理过程，为更好的实施预算管理献计献策，才可能真正完成预算。高层管理人员要加强与下级的信息沟通，降低上下级间信息不对称程度，防范和减弱“预算松弛”现象。
(二)预算部门、机构之间的相互协作与制约是保证预算有效实施的基础
机关全员的广泛参与，是提高预算编制质量和执行效果的基本保证。如对业务招待费支出实行归口管理，专人审批，重大接待活动费用均提交路局领导集体讨论，严格控制接待标准和规模。路局办公室财务科应设专人负责财务预算管理工作，进行全部费用预算的审查、编制、汇总、上报、下达和监督控制。
(三)充分利用现代化手段实现成本预算的信息共享
信息的及时、准确、明晰是预算有效控制的依据。会计电算化能及时掌握财务费用发生动态，将预算管理融于日常业务程序当中，从不同方位设置与记载费用的流向，对费用支出进行不同分类的明细归集和整理;定时公布预算批准、执行、考核信息，使预算管理充分体现公开公正、公平的原则，便于路局机关各部门及时了解预算实施情况，对预算执行的全过程进行监督，随时提出改进控制措施。只有实施动态预算管理，通过预算数据库将预算管理子系统和铁路其他信息系统紧密地、实时地连接在一起，才能实现信息和数据的快速、准确集成。
(四)采用零基预算，降低管理费用
路局办公室财务科应根据实际情况详细确定本部门的预算指标体系，确定路局的总体预算和本部门的各分项预算之间的相互对应关系，形成相互支持的预算指标体系。在成本费用预算编制中推行零基预算，从根本上研究、分析和判断每项预算支出是否具有必要性和支出数额的大小。在此基础上，按业务的轻重缓急性质，分配预算额度，确定各项目的预算数，进而编制费用预算。由于零基预算不受过去的条件制约，能够充分发挥各级管理人员的积极性和创造性，促进预算部门精打细算，压缩经费开支，并以此决定现有资源的分配顺序，从而能切实做到将有限的资源用在最需要的地方。
(五)采取实时控制，争取动态管理;定期差异分析，及时查准原因
采用实时控制，一方面可以对预算支出管理所涉及到的经营管理活动中形成的物流、资金流、信息流进行动态管理，协同有关部门有序运作，提高资金周转，保证企业经营效率和效益的提高;另一方面可以实现对机关各部门、机构直至每个人的全员控制。
办公室财务科在预算分析中应将因子分析法和综合分析法结合起来使用，即每月或每季首先运用综合分析法从各个组成项目中分析费用差异的情况，再用因子分析法详细分析差异的原因，然后汇总差异总额和原因，找到解决预算和实际执行差异的解决办法，为以后预算的制定更贴近实际打下基础。同时明确各部门预算定期分析工作的重点。各部门应对预算执行情况按月、季度进行分析，找出产生差异的原因及应采取的措施。
(六)建立及时反馈机制，建立及时预算调整机制，保证支出预算的科学性和合理性
由于在预算的实施过程中可能会出现一些不可预见的重大变化，导致编制的预算不成立，纳入到预算的个别项目不能实施或将导致预算结果产生重大偏差，因此必须建立及时反馈机制。但是在预算的调整过程中，必须做到规范预算调整的权限与流程，对要调整的预算项目，有关的归口部门或责任单位应先提出申请，再由路局办公室财务科依照不同审批结果予以调整，重大的调整应通过预算小组讨论。
(七)创新预算考核评价体系，建立新的激励机制
实行成本预算管理，要实行先预算、后实施、再考核的管理模式，确保成本支出的合理性。把预算的执行结果与经营者、职工与企业形成责权利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。对于各部门、机构无法控制，或者是在预算事前无法预料的情况的发生，路局办公室财务科应根据实际情况允许存在一定范围内的偏差。但在分析差异时，要特别注意那些名为有利差异、实为隐性不利差异的现象，以防止盲目乐观、忽视潜在的隐患。因此，差异分析一定要细致深入，及时杜绝这种行为的产生，做到防患于未然。同时，还要考虑无形资产、科研创新能力等一些重要的非财务指标。
在建立预算激励评价机制时，要从评价的指标和评价方式上有所创新，依据预算的执行结果，实行季度考核、年度兑现的方法;或根据节支和超支的不同幅度，制定不同的奖惩标准。并且还应注意以下几点。
1.注意长期奖励与短期奖励相结合
将长期奖励与短期奖励相结合可使员工将自身长短期利益与企业长短期利益相结合，不但保证了员工持续的工作热情和工作效率，而且能保持路局的可持续发展。
2.将员工薪酬与预算考核相结合
预算管理活动涉及路局机关全体员工，将预算执行情况的奖惩与每个员工的利益相关联，可使员工从关心自身出发，更加关注路局机关整体的价值和未来的发展，这不但增加了员工的责任心，而且培养了员工的团队精神与集体主义精神。同时考评与激励机制一定要科学，防止由于制度的不完善而扼杀员工的积极性。
3.提高预算相关人员的综合素质是编制、实施预算效益性、科学性、合理性的保证
编制预算的相关人员必须熟悉经济管理的相关知识及具备一定的专业技术水平和计算机应用水平。同时财务人员还要转换管理意识，工作重点应转向怎样适应管理者的管理要求，有效利用所拥有的资源来管理财务，怎样能及时甚至预期为管理者提供经营管理信息。
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