企业转型升级的财务策略

　　在经济全球化和中国企业转型升级的特殊时期，财务职能转换、战略风险分析及其对企业绩效的冲击、中国企业国际化战略等话题成为企业财务管理者最为关心的热点话题。
　　日前，财政部会计司和上海国家会计学院组织全国会计领军(后备)人才企业类(企业三期)赴美进行为期21天的培训学习。期间，学员深入研究交流美国企业经验，并结合中国企业实践提出见解。

　　财务职能转换：一场“增值服务”革命 传统财务职能遭遇窘境
　　谈到财务的职能，很多人脑海里往往会浮现出一幅画面：一把算盘、一堆账簿和一个戴着老花镜的账房先生。
　　在传统会计理论下，财务职能集中在对外提供财务信息、参与对经营活动的管理以及在上述过程中实施的会计控制管理。
　　在信息革命和经济全球化背景下，社会环境、商业环境以及企业本身的变化使公司理财的内容发生了巨变。以会计核算为中心的传统财务职能已经无法完全与21世纪的公司理财环境相适应，从而也就无法为企业创造价值。
　　此次赴美国培训学习的领军班企业三期学员认为，尽管我国企业财务工作与10年前有了很大提升，但仍然远远落后于当前业务的迅猛发展和企业综合管理的迫切需求，主要存在以下几个方面。
　　企业财务职能主要还是传统的账务处理和财务报告。
　　“西方发达国家的先进企业，其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等，其传统的交易处理和财务报告只占40% 左右，而我国大部分企业的财务职能基本上处于记录交易的账务处理阶段。”在此次领军班赴美国考察期间，中国路桥工程有限责任公司总会计师董付堂发现，由于中外财务职能的定位不同，导致工作内容以及侧重点不同，所能输出的价值也不同。
　　财务与业务沟通不顺畅。
　　北京市电力公司丰台供电公司总会计师邓雪认为，通常而言，财务在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性;而业务善于创新、随机应变，“业务要自由，财务要设限制;业务要快速变化，财务要按部就班，冲突就因此而产生了。”“此外，财务的一些概念对非财务人员来说晦涩难懂，这也会造成财务与业务之间的沟通障碍，有时甚至会使冲突激化。”邓雪如是说。
　　传统财务管理缺乏业务视角。
　　在英大国际控股有限公司财务部主任卜兆刚看来，当前企业中太多复杂的预算和差异分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相关的计算和报告， 导致低价值的财务工作产生。
　　“大多数财务部门对企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等不太熟悉，没有能力提供更高财务价值的支持决策、风险控制功能，更谈不上创造价值。”卜兆刚说道。
　　传统财务管理缺乏价值创造能力。
　　由于财务部门大量的时间精力局限于传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。
　　“财务部门应参与到公司的各个业务单元中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。”中国空间技术研究院财务部副部长栗晋对此表示。
　　显然，当前企业的业务经营、市场竞争日趋激烈，传统财务职能难以满足企业内外部环境变化和管理的需要。财务职能如何转变，财务职能转变能否带来一场“增值服务”革命，这是一个值得探讨的问题。

　　财务职能增值的九大路径
　　近10年以来，以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能逐渐向以“决策支持”和“全球战略发展”为主的现代财务职能转变。财务人员尤其是财务管理者正在从“账务处理者”提升为“利润管理者”甚至“价值管理者”。英国特许管理会计师公会(CIMA)的一项调查证明了这一趋势。
　　CIMA对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面;同时财务部门提高了与其他部门的协作，朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，财务更关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。
　　当前，中国会计的国际化和中国企业的全球化需要财务人员加快转变观念，切实转换财务职能。那么，在企业以自身价值最大化目标的前提下，究竟有哪些职能才是真正适合企业需要的财务职能?财务角色的重新定位与提升。在美国，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。董付堂认为，“会计核算”、“理财”、“管理会计”是财务的三大职能，其中“会计核算”是传统财务必须具备的基本职能，而“理财”和“管理会计”则能为中国的财务管理者提供更广阔的发挥空间。
　　外包会计基础服务。“对于基础记账、会计档案管理等处在产业链低端的会计基础业务，我们可以采用外包的方式，从而让财务人员的精力转移到战略决策支持上来。”中国路桥工程有限责任公司总会计师董付堂说。
　　成为业务伙伴。以往，财务在业务价值实现中也更多被外界看做是“后勤员”、“守护人”“看家人”、“守门员”等边缘化角色。“财务人员要主动、积极地融 入业务定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的领域，通过参与业务定价管理、内部控制流程优化与整合、财务成本精细化核算与管理等，从各个业务流程点加大与业务的沟通合作，特别是从业务前端介入，参与到业务价值创造中，分享业绩成果。”鞍钢股份有限公司计财部张景凡表示。
　　提供决策参考信息。比如，高速发展的成长型公司处于复杂而多变的国际经济环境中，大量不确定因素以及繁杂的信息实时地干扰着决策者的判断和决定，此时，提供更为及时的、与决策相关的财务信息，将是财务职能转换的创新点和突破点。
　　借助IT技术使财务信息的获取更便捷与低成本。信息技术的应用带来的是高效、低成本和快速响应。“比如，我们可以利用网上银行系统、网上报销系统、网上资金审批、网上会计核算、网上单据传递等，不仅使使用者不受地点和时间的限制，而且节省了财务人员的操作时间。”张景凡对此表示。
　　非财务信息成为新增值点。
　　有研究表明：价值链会计、无形资产会计、人力资源会计、环境会计研究等非财务信息与企业 价值具有相关性，且对各财务指标均具有增量的解释能力。
　　中国空间技术研究院财务部副部长栗晋强调，尤其对于上市公司来说，投资者越来越关注财务报告披露中非财务信息对公司未来经营及公司价值的影响，这促使财务职能从以财务信息披露为主逐步过渡到非财务信息披露为重点的模式上来，也有利于财务体现自身价值。
　　“价值工程”与“作业成本法”结合应用。根据财务工作对资源耗费的情况，通过分析“财务工作”动因与最终产出的联系并判断“财务工作”的增值性，将其区分为增值“财务工作”和非增值“财务工作”，有助于财务工作流程的改进，提高财务工作效率，降低财务资源的投入。
　　让财务战略渐成公司战略的依托与核心。目前，许多西方国家已将财务战略作为加强企业管理、构建企业核心能力并取得竞争优势的重要手段。
　　比如，有的财务部门深度参与产品及客户策略、投融资及并购策略等全局性重大战略决策，通过效益评价、财务分析等形式协助管理层及业务部门进行决策，充分发挥财务战略资源的最优效益。
　　全程、全周期参与合规风险管理。新形势下的财务职能应发挥自身严谨慎行、中“规”中“矩”的优势，参与到公司合规风险管理中，从业务最前端协力公司防范公司合规风险，最大化降低公司因受监管而引致的损失。
　　显然，财务职能转换已成为一种趋向和历史必然。利用现代信息网络技术平台，积极成为业务部门的合作者，将财务职能视角放在业务的前端，通过流程再造和精细化管理等，提供增值的会计服务，这成为财务职能转换的终极目标和重要使命。

　　战略风险“冲击”企业绩效
　　“世界上每破产1000家大企业，其中85%都是因为企业管理者决策不慎造成的。”美国兰德公司的专家一针见血地指出企业实施战略管理的必要性。
　　企业战略对企业在市场中的竞争优势和可持续发展能力有着重要影响。然而，企业管理者往往把目光聚集在战略的制定上，战略控制一直以来被人们忽视。
　　事实上，任何企业的战略并非一成不变。不管一家企业规模有多大，都有可能因为没有预料的内外部因素发生变化，而不得不进行战略调整。每一次战略调整将给企业目标的实现带来一定不确定因素，这就是人们通常所说的战略风险。
　　风险综合收益最大化或综合损失最小化
　　甫翰研究的一项调查显示，60%的高级经理人对识别和管理潜在重大风险缺乏足够的信心。
　　战略风险无处不在。比如，企业所处行业利润变薄、研发开支成本上升、产能过剩、产品大量普及、政府管制放松、供应商实力增加、经济周期的巨大波动等，这些由所处行业所带来的风险，都会直接影响企业绩效。
　　再比如，企业的兼并收购、控股、参股等资本运营行为也可能带来战略风险。麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50%，存在着较大风险。
　　当上述风险发生时，企业需要对各项资源的分配重新调整。
　　风险控制措施是否经济、得当以及调正的实际效果如何，这是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化 或风险综合损失的最小化。
　　从这个意义上说，企业战略风险管理成功与否与企业绩效息息相关，成功的战略风险管理不仅能实现资源利用效率的最大化，也影响着企业的市场竞争优势。
　　相反，战略失败原因涵盖企业内部和外部的制度性、结构性等因素，而公司治理能力是企业进行风险防范必备的能力。
　　公司治理越完善，公司抗风险的能力越强。公司治理在不同的公司有不同的具体要求，必须将其转化为企业组织的内在机制，才能真正被企业所用。这一过程，就是企业的治理机制设计，反映了企业将具体治理原则转换成组织内控制度的能力。显然，公司治理制度可以有效降低企业的非系统性风险，通过内外部控制机制减小、规避公司所可能遭受的损失，从而提高企业绩效。　　以前的竞争力靠成本将来靠风险管理
　　“以前企业的管理竞争力是靠成本，现在是靠高科技，将来是靠风险管理。”经历了2008年国际金融危机，战略风险管理被提高到一个前所未有的高度。
　　失败的战略风险管理直接体现在公司有限资源的失败配置，不仅没有使资源达到经济效益最大化，若公司治理结构未能及时有效地抵御、控制相关风险，那么，战略风险的负面效应将对企业经营业务产生重大影响，使企业从市场竞争优势转换为劣势，甚至有丧失机会、一蹶不振的影响，而这对企业绩效产生的冲击是毁灭的。
　　经过研究战略风险与公司治理的关系，企业三期学员建议在以下方面提升管理战略风险的能力。
　　从股东会、董事会和经理层这三个公司治理的方向出发，讨论内部组织的构建原则、结构定位、组织落实、协调控制等问题，使有关分析更加趋向于可操作性。
　　从公司运营层面：一是通过使用现有企业资产管理风险，比如重新使用企业已有设备、提高现有系统和方法的有效性、提高企业的内控程序等。二是通过改变来管理风险，比如提高内部制度和程序的安全性、增加IT系统地安全保护等。三是通过制定企业应急预案管理风险，比如承认企业所面临的风险，制定相应的应急预案以减少风险出现时对公司的影响。四是增加新的资源来管理风险，比如通过购买新的设备及引进新的技术应对企业所面临的市场竞争风险等。
　　从管理方法层面，战略风险管理过程包含风险识别、评估与控制三个阶段。风险识别与评估两个阶段明确战略风险分析的内容，而风险控制则是在分析之后采取的对策。风险控制措施是否经济、得当以及其实际效果也是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或综合损失的最小化，最终提升企业绩效。

　　在国际化进程中如何走稳走好
　　没有国际化，我们充其量是个规模大一点的个体户。”三一集团董事长梁稳根一语道出中国企业国际化战略的必要性，它既是市场竞争和资源全球配置的直接驱动，又是企业发展壮大的需求。
　　相对于10余年间中国经济的一枝独秀，中国企业在国际舞台上还远远称不上羽翼丰满。中国企业如何在国际化征程中走稳走好?财务在企业国际化战略中发挥哪些作用?领军班企业三期学员此次赴美国培训期间，就上述问题展开讨论。
　　企业战略转型
　　央企战略转型旨在使企业改变或放弃原有的单纯依靠贸易发展的经营模式，介入产业链上中下游各个环节或推进有限、相关多元化经营，培育新的经济增长点，实现企业实业化战略转型。除了改变企业原来的经济增长方式，更为重要的是企业要根据国内外宏观经济形势变化和市场竞争格局的演变，推动发展模式转轨和战略转型。
　　企业战略转型，必须加强自主创新，掌握“绝活儿”，具体包括以自主创新为中心环节，构建央企核心竞争优势;提升核心竞争力，促进工业持续、健康发展;加 快建立现代商业模式，提高生产和管理效率，确保发展的质量和效益;获取系统、全面、先进的企业管理理论体系;掌握先进的决策方法和管理工具，实现信息化背景下企业的快速健康发展。
　　财务职能转换
　　在企业经营日益国际化的今天，财务管理的国际化已成大势。
　　财务职能从“会计核算型”向“价值创造型”转换，正是财务管理国际化的必由之路。
　　从知识结构来看，财务人员需要涉及多个领域的综合管理知识，如财务战略、税务筹划、分析与预测、内部控制与风险管理等;从业务能力培养来看，财务人员特别是领导者要更加着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力等;从沟通角度来 看，财务人员要更多地关注协同以及如何更好地领导本部门做出适宜的创新等。
　　就国际化战略而言，由于其独特的复杂性和重要性，财务人员首先应积极参与对包括国际政治、经济、社会等的分析与行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效地控制战略风险对企业财务的影响。其次，财务人员应积极参与国际化战略的实施，特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。如果收购作为达成战略目标的一种手段，财务人员要参与收购目标的选择，对被收购对象的尽职调查以及筹措资金达成交易等。
　　加强战略风险管理
　　如果财务人员能透过一张发票看出其中业务是怎么做的、达成交易的过程如何，那么，他就能判断其中会不会有法律风险、营运风险、财务风险等。
　　财务在企业整个国际化战略进程中，需要加强战略风险管理。
　　比如，财务人员可以结合企业战略目标，设计关键业绩指标(KPIs)，并对关键业绩指标实施监控，以确保企业战略目标的实现。