吉利控股集团：财务合并新体验
2016-1-28 0:0:0 wondial吉利控股集团：财务合并新体验
吉利控股集团：财务合并新体验导语: 2012年，吉利控股集团跻身世界500强。实际上，自收购沃尔沃汽车之后，吉利在全球化过程中开始面临更多的挑战，财务管理能力便是其中之一。2011年，吉利控股集团携手景华天创公司顺利实施合并报表信息系统，全面提升集团财务管理能力。
浙江吉利控股集团(以下简称吉利集团)是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，现资产总值超过1000亿元(含沃尔沃部分)。集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。在国内建立了完善的营销网络，拥有近千家品牌4S店和近千个服务网点;在海外建有近200个销售服务网点。
“民营企业具备灵活的机制，能够快速应对市场和经济环境的变化，但不足表现在财务管理和内控、绩效考核体系无法定型，对财务稳健性形成一定的风险。而吉利集团通过合并报表体系，可以相对固化管理流程和控制业务异动，防范财务风险。”对于财务合并报表项目在吉利集团的重要性，吉利集团财务部如此描述。
上线——全球化管理必由之路
吉利集团汽车业务近年来飞速发展，收入、资产规模均过千亿，并于2012年进入世界500强。集团成员分子公司众多，股权投资交叉并且多元化，存在固定频繁的上下游内部往来和交易，这对集团的财务管理水平提出很高要求。
特别是在吉利集团走向全球化，先后收购的DSI和VOLVO之后，对集团财务信息及时性、可靠性以及财务分析质量提出了更高要求，因而对集团层面合并报表管理工作也相应提出了新的挑战。
在此之前，吉利集团财务管理部主要使用利用EXCEL基本功能，对所有子公司财务报表进行人工平行合并，更多是一种大合并的模式，并未能实现层层合并，集团报表管理和财务分析水平相对滞后。
正是为了响应全球化管理的需求，本着敢为天下先的态度，吉利集团决定携手景华天创(北京)咨询有限责任公司，尝试实施财务合并报表项目，希望能够借助这一项目改变原有的相对滞后的财务管理现状，真正建立与全球化公司匹配、相对固化管理流程和控制业务异动的合并报表体系。
实施——“三座大山”的压迫
从决定到实施的过程有充分的调研做依据就可以。然而真正要落实到实施层面，对于吉利集团而言也并非易事。因为他们不得不考虑阻挡在面前的“三座大山”。可以说解决不了这“三座大山”的困扰，这一项目的实施将无从谈起。
首先，吉利集团在国内拥有九大生产基地，还有香港HK、澳大利亚DSI以及瑞典Volvo等部分海外控股子公司，共计100余家分子公司，可以说吉利集团形成汽车制造企业典型的多样化的内部交易类型。这种多样化的内部交易类型对于财务管理水平要求更高。作为集团公司，需要对于企业内部集中管控，当然财务管理方面也希望能实现集中统一的管理。
上述难题除外，由于吉利集团旗下众多境内外公司，需要同时出具不同准则的合并会计报告，如中国准则和香港准则财务报表。还需要将VOLVO现行的本地准则调整为IFRS再调整为PRC，这也给集团财务在报表规范、财务分析、统一管理及披露上带来诸多困难和挑战。
此外，吉利集团核心制造企业均采用统一系统进行财务管理，非核心企业采用异构的财务核算系统，如不同版本的系统等，基础财务数据的采集相对复杂和多样，影响基础财务数据的上报质量和效率。
方法——模式、体系以及平台的融合
鉴于存在的诸多难题，吉利集团针对不同问题采取了针对性的解决方法，通过对于财务管理模式、以及管理体系和平台等多方面的创新，逐渐在报表合并系统项目实施过程中让企业内部的财务管理衍生出全新的体验，也为集团财务管理的梳理起到积极的作用。吉利集团的项目团队在其中获益良多。
为了解决多样化的内部交易类型问题，吉利集团引入成熟的业务咨询和信息系统架构实践，将原有的网络状股权投资转换为树形逐级持股关系，将财务原有的大合并模式调整为逐级合并模式，按照严格的合并层级逐级确认股权投资关系，逐级进行股权关系变动管理。
同时，吉利集团还借助成熟信息系统架构上的设计，制定全集团统一的会计科目体系和报表管理体系，不仅兼容PRC和香港准则及IFRS准则的报表披露要求，还保证了不同准则下基础财务数据来源一致性和规范性，再经过准则调整和转换，生成不同准则下的合并财务报表。
而对于集团内部基础数据采集的复杂性和多样化问题，吉利集团采用数据采集和数据质量管理平台，自动对接ERP系统和核算系统的财务数据，实现了单体财务数据自动集成到集团财务合并报表系统中，还保证单体公司账表数据一致性。同时调整项均需在报表合并系统中进行，并保留调整的审计线索。
把控——梳理与协调不可或缺
现如今，运行的报表合并系统梳理了吉利集团的股权关系，完善了大合并的范围。而且还提高了自下而上各个公司的合并报表质量，最大程度地集成了当前的核算系统，规范了各个基地和子公司的核算方式。那么对于这一系统项目的实施，作为企业用户而言，需要把控哪些关键点呢?
对此，吉利集团财务部项目负责人表示，明晰的股权结构和准确的财务基础数据，是保证报表合并系统项目成功上线基础。“三分技术、七分管理、十二分数据”就足以说明管理和数据的重要性。要想使报表合并系统成功应用，需要进行管理的重新设计和优化，去除冗余和无效工作流程环节，确保有一个科学、规范的业务流程和管理基础，对股权结构等财务基础数据进行全面整理，使项目推进工作得以高效率地进行。
知识培训和经验转移也是报表合并系统项目顺利实施的保证。然而知识培训，不是单纯的系统操作培训，关键是通过培训实现具体业务在报表合并系统中的应用。因此财务需要对报表合并系统更加熟悉，理解系统逻辑，并验证和监督其合理性。关键用户都要去理解和领会报表合并系统才是最重要的，这样才能保证用好系统，为集团财务管理服务。
最后，积极协调全集团公司的统一项目管控。报表合并是逻辑严密的财务信息系统，牵动整个集团公司，特别是海外VOLVO集团和DSI公司。为满足全集团合并报表和财务分析的要求，国内公司核算必须保持高度可比性，海外公司也需及时出具PRC准则报表和分析报表。
价值——全集团财务合并新体验
多年来，吉利集团在信息化建设方面始终位于行业前列，集团董事长更是提出的“企业管理数字化，数字管理自动化”的要求，自2003年以来，集团每年投入上亿元用于企业信息化建设，使得集团在信息化建设上有了较为雄厚的基础，连续八年进入全国信息化企业500强。
目前，吉利集团的信息化已形成了9+2平台格局。在决策支持、研发方面、营销方面以及后台支持方面均取得了显著的成效。而此番报表合并系统的实施运行，也使得集团财务一体化管理真正落到了实处，整理了吉利集团的核算规范，提高了今后报表出具的效率和准确性。这些系统的实施，取得了丰硕的成果，为集团自主创新插上腾飞的翅膀。
据该项目负责人介绍，吉利集团通过与咨询公司、会计事务所沟通和协作，不仅统一了集团合并会计报表披露体系，还提高财务合并工作的效率、进而缩短财务合并的周期、提高报表披露质量。此外，集团还将大合并模式调整为逐级合并模式，投资关系管理由专门部门负责跟踪确认，及时同步更新到报表合并系统中，保证合并股权结构的正确性。并分门别类梳理内部交易类型，包括内部往来、内部销售、权益投资、内部现金流等，形成规范的内部交易抵销分录模板和文档。
而正是吉利集团有了集团财务合并报表体系，当全集团所有成员单位基础财务数据、股权关系以及内部交易数据、逐级合并结果等财务报表均在报表合并系统中时，真正实现了为集团财务管理进行全集团范围的财务分析、绩效评价和财务管理提供强有力的信息支持，显著提升吉利集团财务管理水平。
而谈及经验分享，该项目负责人分析到，能取得如此效果，“敢为天下先”的理念是支持吉利集团勇于探索和尝试的源动力。一般实施合并报表体系的均为世界500强企业，这不仅出于成本考虑，更主要是对企业基础财务管理水平的严峻考验。而吉利集团敢于率先实施，是一种勇气，也是多年来规范财务管理成果的检验和再规范的过程。
另外，吉利较成功地探索主流财务管理软件与报表合并系统的接口模式。通过财务合并报表系统的实施，在各层级上统一了财务核算会计科目和数据上报模板，逐步在各成员单位体现集团管理会计要求的明细数据和业务规则。
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