当前国有企业财务管理的困惑与思考

    近年来中国经济一直保持高速增长，资本市场逐步走向成熟，信息技术日新月异，国有企业的财务管理已具有更为宽广和丰富的内涵。随着市场经济的逐步发展，民营企业在国民经济的发展中表现出越来越大的作用，形形色色的中小企业争先恐后、竞相扩展，国外的跨国公司在中国也日益发展壮大。如此激烈的企业竞争环境给国有企业的财务管理带来了更大的考验，而国有企业财务管理面临的种种问题和弊端，制约着我国国有企业、尤其是中小国有企业的发展。笔者认为，当前我国的国有企业在财务管理上或多或少都有以下几个方面的困惑：

　　一、国有企业的目标不清晰，财务管理方向不明

　　身处竞争行业的国有企业作为社会主义公有制下的主体经济成分，相比非国有企业而言，承担了更多的社会责任，不仅有盈利的要求，还要维护社会的稳定，促进就业，甚至要解决各种类型的历史遗留问题、包袱（例如给退休员工发放“菜篮子”补贴在国有企业广泛存在，但是其他类型的企业则没有这样的福利），这就决定了它不能够完全按照其自身的意愿来经营。

　　而完全属于公用事业行业的国有企业（如城市供水、公共交通等），其使命和发展模式更是纠结，例如，这种类型的企业是否应该上市是个有争议的问题。公用事业行业的国有企业一旦上市，假如公司盈利高，就很可能损害特定消费人群的利益（如供水企业利润高企则很可能过度攫取了居民的利益），但如果盈利不好，则又很可能损害广大股东的利益。

　　因此，笔者认为，由于国有企业的目标不清晰，其财务管理必然时常处于无所适从的境地，相对其他企业而言，解决财务问题的方案选择就会受到限制。如果企业明确了目标，财务管理自然有了相应的方向。比如，在融资模式的选择上，竞争行业的国有企业可以发行股票，让社会大众来分享企业的利润并分担风险；而从事公用事业的国有企业，如果其所服务的是特定对象，就可以放弃上市的形式，而以发行企业债券或地方政府债券来解决其资金来源的问题，并通过听证方式来确定债券利率和发行的方案。

　　二、财务管理环境基础差

　　1.国有企业的市场化程度不高。

　　尽管我国不少国有企业经历了多年的改革改制，但市场化程度仍然不高。虽然目前很多国有企业都已经由原来的××工厂改组为××集团（公司）或××有限责任公司，原来的企业主管厅局也已改为国有资产控股公司或大型集团，但有相当多企业的经营机制并没有太大变化，仍然在政府主管部门的主导下运作。不少国有企业的市场机制和社会保障机制并没有完全建立，企业内部的法人治理结构、决策机制等都没有根本性的变化，自我积累能力差、市场竞争能力不强。

　　2.企业的责权利管理不到位。

　　国有企业的薪酬、约束、激励机制远没有民营企业或外资企业灵活，难以激发员工的责任意识和主动积极性。在国有企业，即便是领导人员，也无法拿到市场化的薪资；而且，与民营企业、外资企业管理人员追求业绩和利润有所不同的是，国有企业领导往往忙于行政职位的升迁、职工福利的提高、社会就业的安排、国家及地方利益关系的协调，很少或根本就无暇顾及企业最重要的利润目标的追求。

　　3.内部财务管理不被重视，财务监管动力不足。

　　长期以来，国有企业领导多是技术性或行政型干部出身，对财务管理的认知非常有限，普遍不重视内部的财务监督和管理。大部分国有企业的财务管理只重事后核算，不重事前预测和事中控制管理。国有企业的财务机构和人员也不被重视，在有的国有企业，董事长、党委书记、总经理、常务副总经理、党委副书记、副总经理、纪委书记、总工程师、总经济师、工会主席等职位一应俱全，却没有设置总会计师或财务总监。作为国有企业的上级主管部门的有关厅局，往往也是重视业务型领导，技术、行政、业务型干部在国有企业有很大的话语权，升任“一把手”的机会也很多，而承担财务管理职责的CFO，却很少有人能提升为CEO.在政府的财会主管部门，对财务负责人的任职资质管理也不到位，现行的规定中，对财务部门的负责人有专业资质的要求，但是对企业的财务负责人（CFO）或主管财务的分管领导，却没有任何专业资质的约束。

　　面对目前国有企业财务管理环境的现状，笔者认为，要从两方面考虑，一方面是坚持市场化原则，推进国有企业改革改制的进程，实现所有权与经营权分离，推行有效的法人治理，将国有企业真正推向市场，坚持市场化原则，还体现在国有控股上市公司的运营策略和日常管理上，要采取市场化的用人制度，给经营者市场化水平的薪酬，才能推动国有企业的管理水平的提升。另一方面，为了减少外行领导内行的现象、避免财务技术含量不高的误解，政府的财会主管部门应该参考证券管理部门对上市公司董事会秘书的任职要求，制定企业针对财务负责人专业资质要求的相关规定，强化财务管理的专业技术含量，提升财务人员尤其是财务负责人的权威和地位。

　　三、企业风险管理意识不强

　　1.盲目追求“做大做强”。

　　出于领导人员自身考核、个人荣誉、社会地位、企业形象（折射的往往是个人形象）的需要，不少国有企业热衷于追求规模、业绩，高负债经营，忽视经营风险控制。包括央企在内的多数国有企业过度依赖银行贷款，盲目投资和兼并收购，背上了沉重的债务包袱。而且，不少国有企业的兼并扩张仅仅是规模的扩展，在资源整合和管理水平方面经常被忽视；在项目和业务投资上，有些国有企业为填补主营业务在规模或业绩上的缺口，不经过充分论证，就轻易涉足房地产行业、从事金融衍生产品等高风险投资，其结果就是企业“做大”了，却没有做强。

　　2.风险防范能力不足。

　　由于责权利不匹配，国有企业的领导人员往往缺乏风险管理意识，一方面是由于他们自身缺乏风险防范方面的知识，另一方面国有企业内部也缺乏这方面的管理人才（比如优秀的财务管理人员、律师或法务工作者）。有的国有企业还存在违规担保、违规经营等现象，导致企业蕴藏着较大的财务风险和经营风险，稍有不慎就会形成巨额的经济损失。此外，大部分国有企业的法人治理结构都不完善，“一把手”说了算的现象普遍存在，内部控制体系基本空白，即便有了内控体系，往往也难以有效运行，因为国有企业缺乏内部控制的管理文化氛围，计划经济时代发挥积极作用的员工“主人翁”意识，在市场经济模式下有时却成了企业推行优胜劣汰、规范化管理等管控措施的障碍。

　　笔者认为，需要尽快调整、完善国有企业领导人的考核激励机制，平衡好责权利的关系，奖罚分明，对领导班子实施任期考核制，规避短期行为。对于违法违规行为，要坚决依法依纪从重从快查处，还有按问责制，追究主要领导和直接责任人的责任，以营造良好的管理氛围。

　　四、管理信息化程度比较低

　　不管是政府主管部门的主导，还是企业管理自身的需要，推行企业管理信息化已成为共识，因为信息化有助于提高管理效率，减少管理环节中的漏洞和弊病。但是由于种种原因，ERP管理系统上线失败、使用几年后不得不放弃的国企不在少数，这在很大程度上制约了国有企业有效利用当今时代的先进管理工具。

　　另外，虽然当前的ERP管理系统相对成熟，但是对于国有企业来说，经常面临两大问题：一是管理信息化的成本，ERP管理系统的上线费用、维保费用、定期升级费用是一笔不小的开支；二是对ERP管理系统适应性，不少管理系统的设计、使用的思维方式都是遵循国际化企业的模式，这和中国当前国有企业的实际情况有较大差异。

　　不少国有企业即使使用管理软件，也往往仅局限于财务核算领域，很难实现全面的信息化管理，企业内部运行各个环节的信息难以系统化，无法支持企业资源的合理配置。

　　ERP管理系统的使用往往是牵一发而动全身，需要企业本身具有一定的管理基础，对于已经经营多年的国有企业来说，在管理模式和思维方式上要进行翻天覆地的变化，确实是个巨大的挑战。因此，要求国有企业的领导人应首先转变观念，从思想和行动上予以高度重视，结合自身的实际情况，充分论证，选择合适的管理软件，逐步实现管理的系统化。

　　五、资本特性体现不足

　　1.脱离资本市场诉求。

　　由于未能股改上市或者即便上市也往往是“一股独大”，国有企业的运营管理或投资决策水平难以提高，官僚主义、拍脑袋等现象还广泛存在。不少企业的运营效率低下，低水平重复建设严重，项目投资方向不合理、效益不佳。

　　2.重产业经营、轻资本运作。

　　由于我国资本市场的发展起步较晚，国有企业的领导人往往缺乏资本运营方面的知识，对资本市场的作用认识不足；由于出不起高薪，或者不愿意在这方面出高薪，国有企业也缺乏资本运营的人才队伍。

　　3.资产证券化程度低。

　　据统计，即使在我国经济发达的上海、广东等地，国有资产证券化率也仅有30%左右；由于资产证券化程度低，来自流通股东（如专业投资的基金公司）、债权人等社会的监督就少了。而且，大多数的国有企业对新兴的金融产品的了解很少，无法使用金融工具来助推产业的运营。

　　资本市场的发展是一个长期的过程，我国大部分上市公司是由国企改制而成，加上当初政策上扶持国有企业上市，即使是已经上市的国有企业，其管理层对上市公司、资本市场的认识都非常有限，国有上市公司违反相关法律法规的事件也屡见不鲜。国资委等国有企业上级主管部门、证券监管部门，以及企业自身都应加强对下属国有企业、上市公司高管的定期培训，引进先进的管理理念，提升其管理能力。