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企业整合,内控该如何建设

2016-2-7 0:0:0 wondial

企业整合,内控该如何建设

企业整合,内控该如何建设

  A公司是一家央企的二级单位,从事医药器械的生产和销售,以及进出口业务。董事长张总与整个领导班子一起,认真研究了内部控制的各项规范与指引,并多次到国内外同行业调研,吸取经验。
  经过细致研究,公司确定通过内部控制实现管理提升的目标,自2011年开始开展内部控制工作。考虑到公司刚刚整合了多家同行业企业,并对业务领域有了进一步的扩展,公司领导团队制定了“三步走”的内控实施方案:第一阶段内部控制建设从制度和治理结构的完善入手;第二阶段对配套指引涉及的所有流程和制度开展有效性测试,确定可以提升的管理活动并提供方案;第三阶段建立日常内控评价标准与流程。

  完善内控环境
  企业管理部与审计部联合组成内控小组开展具体工作,经过对治理结构和相关管理制度的细致检查,内控小组发现在经历重组后,部分业务部门及职能部门的职责可能存在缺失或职责界定模糊的情况,部门职责还需更新或调整。
  公司刚刚将原四大业务部门划分成7个业务部门,但由于市场资源掌握在业务员手里,并且各业务人员的业务领域有交叉,导致各部 门的经营业务存在交叉,不能最大限度使每个部门在自身领域开展进行市场活动。如不能解决部门之间、各业务单元间的职责交叉,很难全面、高效地管理各项业务,影响公司的经营效益。
  对于此,张总亲自牵头,与各部门一起协商改进方案,制定了具体的解决办法:结合公司管理现状和上级单位管理要求,合理设置内部职能机构,明确各机构的职责权限,避免职能交叉、缺失或权责过于集中,明确各管理职能部门的权力与责任。
  针对市场资源大多掌握在业务员手里的情况,公司通过强化营销管理职能将市场资源进一步加强整合,既能从整体上对各部门的业务发展提供支持,又确保各业务部门更好地以部门定位为中心,扩大其业务规模。

  开展内控检查
  在第一阶段内部控制成果的基础上,内控小组开始对各项重点工作开展内控检查,包括:绩效考核与薪酬体系、全面预算管理、投资管理和采购管理几项关键业务活动。
  在绩效考核与薪酬体系的检查中,内控小组发现绩效考核需要随公司的发展进一步完善。现有的绩效考核标准和奖金分配主要围绕利润,对人员综合性的评价不够全面,组织架构调整后的新方案尚未出台。并且,目前的考核结果没有与员工的年终奖挂钩,仅用于评选优秀员工,没有充分发挥出考核的激励效果,还未制定新并购企业的高管考核办法等。
  内控小组与人力资源部门一起讨论了绩效考核和薪酬体系的改进办法,包括:建立专门的考核组织,制定绩效考核分析会议制度,及时沟通与解决绩效考核过程中存在的问题;从实际出发,选择针对性强、具体的、与生产质量与效率密切相 关的关键性指标;建立考核评价过程的沟通与监督机制,保证考核评价过程的公开性和公正性,尽可能使考核评价过程公开、透明。

  内控测试不能少
  设计定期检查的标准。根据在采购工作实际执行中,一些IT设备没有相关比价的书面记录,也没有主管领导负责人对比价的审批记录制定的。完善对采购比价的记录及审批等相关规定,即由采购执行部门将比价结果进行书面记录,并报采购执行部门经理或分管领导进行审批,根据审批结果进行采购。
  为了有效地测试针对采购的内控改进方案的有效性,内控小组根据采购活动的频繁程度制定了抽样和穿行测试的具体标准,并决定在初期针对采购中发现的问题,每半年检查和测试一次。
  时至今日,前两阶段内控工作基本完成,第三阶段内控工作刚刚展开,A公司内控在总结经验的基础上,准备内控测试的各项标准、文件、表格、制度,以及内控缺陷和内控有效性的判定标准。张总对近一年的内控工作的总结是:虽然很多问题在没开展内控工作前,领导团队都有所了解,但经过近一年的内控建设发现,暴露的问题以及对提升各项控制活动的改进建议,无论从数量还是质量的角度看,都超过了最初的预测。

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