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用友网络荣获首批信息系统运维服务一级资质用友网络荣获首批信息系统运维服务一级资质 用友网络科技股份有限公司（以下称“用友网络”）于9月15日荣获中国电子信息行业联合会（以下称“电子联合会”）颁布的《信息系统集成及服务资质运行维护分项资质》（壹级），成为15家首批获得壹级资质的企业。
该资质是为适应信息系统集成技术和市场的发展要求，便于企业选择信息系统运行维护服务提供商，是对信息系统运维服务提供商的综合实力体现及行业内的最高认可。该资质由电子联合会组织对企业的业绩、运维体系、技术实力、团队能力等方面进行全方位考量，对企业进行评级（共四级，一级最高）。
用友网络一直致力于在IT服务领域不断创新，结合云计算、大数据、互联网+等理念在服务O2O模式的基础上，为客户提供服务运营管理咨询、产品支持服务、驻场服务、应用优化服务、IT专业技术服务、培训服务和iSM 运维服务管理平台等服务。

 3月3号会计从业资格考试取消的消息从财政部官网发出，一下子就引起了重大关注，还一度占据了微博热搜头条！会计从业资格考试取消，很多人都在想辛辛苦苦备考一场，是不是白忙活了？想转行的或非会计专业的还能进入财会行业吗？已取得的会计证还有用吗？

 据财政部消息，因取消会计从业资格涉及到修订《会计法》，需要依照法定程序提请全国人民代表大会常务委员会修订相关法律规定。目前，会计司正积极配合有关部门推进《会计法》的修订工作。 会计从业资格考试将被取消，会计行业入门或提高至会计初级职称亦或降低至无门槛，我们就静待修订后的《会计法》出台吧！

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企业管理要升级 诊断必先行企业管理要升级 诊断必先行

　　最近国资委部署国有企业用两年的时间开展管理提升活动，克服“短板”与“瓶颈”全面提高管理水平，增强竞争力，更好地履行社会责任完成党和国家赋予的历史使命。

　　一、管理为什么要升级
　　管理也是生产力，有效的管理者可以把企业拥有及控制的“人、资、物”资源，通过“购、产、销”活动，运用“技、管、信”功能，将其有机地整合起来，达到“1+1>2”的目的。这就是管理的宗旨。管理既是一门科学更是一门艺术，因为同样的资源在不同管理者的组织指挥下，可产生截然不同的效果，这是无需争辩的事实。可见“管”是“九要素”中核心。但是也要看到“企业管理”是一门颇为复杂且具整合性的学问，就实务而言，现代企业管理者必须了解“企业功能”(包括营销、生产、财务、人事与研发)与“管理功能”(包括计划、组织、用人、领导与控制)。更需要把握企业外部环境、内部条件(包括组织、意识、企业文化、方法策略)等决策事项。
　　随着科学的发展、技术的进步、信息的突变，企业规模扩大、对管理的要求也越来越高。例如一辆自行车约100多个参数，一台电视机约有1000多个参数，一辆汽车约有1万多个参数，一枚火箭约有100多万个参数，一架航天飞船有多少参数?其中有一个参数出问题，人就回不到地球。……显然用管理生产自行车的技能去管理航天飞船制造，不可能实现预期目标。
　　管理的技术与功能也必须与时俱进，才能适应当今社会科技发展的需要，才能充分发挥管理的功能，促进生产力不断地变革、发展与提高。管理变革与升级是个永恒的话题、管理升级需要变革、变革促进管理升级，管理升级后还需要变革，变革又促进管理升级……循序前进永无止境。这是管理者必须遵循主题，管理者必须坚持不断变革、不断升级、不断前进。否则就会阻碍生产力发展，所经营的企业就不能在瞬息万变竞争激烈的市场经济中生存和发展，就会被社会所淘汰。
　　当前我国大多数企业，在管理上还不能适应科学技术飞跃发展与国内外错综复杂危机四伏市场竞争需要。管理基础薄弱、管理方法陈旧、管理思想滞后，内部控制失控，众多风险丛生，管理中存在一些突出问题，长期得不到有效解决。严重影响着企业效益的提高与国际竞争力的提升、也阻碍生产转型。管理提升强化内部是摆在眉睫亟待解决的大问题。

　　二、企业为什么诊断
　　管理要升级诊断必先行，诊断是管理提升的基础与前提、诊断才能发现管理中的薄弱环节和和突出问题，诊断才能找出经营管理中存在的“短板”与“瓶颈”、诊断才能搞清面临的机遇与威胁、诊断才能明确改革的方向与重点，只有做好诊断、评估风险，强化内部控制，才能更有效地效配置与使用资源，企业才能做强做优争创世界一流，企业的经济效益和竞争能力才能提升，对社会应尽的责任才能完成。
　　什么是企业诊断?企业诊断就是运用专门方法对企业健康状况进行测算、比较、分析与评估，并针对现状提出治理意见。有病治病、无病保健，促进企业健康发展。
　　企业之所以诊断是由于客观形势需要。当今科技飞跃发展、人乘飞船上天，国际市场扩展、商业模式突变、网络涌入万家，基因遍地漫延、经济危机四起，货币战争不断。诚信下降、欺诈丛生、方法手段、魔术一般、层出不穷，难以应变。人的思维与行为变化万千，在这内外环境条件下，企业仍按常规经营难以为继，必须与时俱进，变革创新务实，才能生存发展。通过诊断可以发现自身优缺点，从而扬长避短，解决“短板”“瓶颈”，再上新高。
　　企业如同人一样，当不能适应外部市场、内部思想情况下，就会“患病”，病有大小、症有轻重，积极态度应是早发现早治疗。但是我们要明确诊断不只是找毛病，通过诊断(对比分析)还可发现企业优点，从而总结经验加以推广。
　　企业诊断有综合诊断与分项诊断。综合诊断是对企业各个方面，如“九要素”进行诊断，寻找存在问题、采取有效措施，给予及时处理;分项诊断可根据经营管理中的“短板”和“瓶颈”，某一业务或领域等有针对性诊断与治理。从而发现问题，强化内部控制，提升管理水平。
　　诊断流程：①要确定诊断目标，诊断什么“病”?②确定判断“病症”标准，怎么样才算有病，病重标准是什么?企业健康标准又如何?③针对诊断目标搜集相关数据资科。④对数据资料进行验证、计算、解剖、对比、分析。⑤对取得资料或称“病情”进行风险评估，并做出无病、有病、什么病的结论，并听取意见。⑥开出处方，针对存在问题，提出治理意见，通过完善业务流程、改革规章制度、健全风险库，强化内部控制。补足“短板”攻克“瓶颈”。进而提升企业经营管理水平，实现“1+1>2”目标。这是一项利企、利民、利自己的事业，何乐而不为呢?

　　三、诊断企业的指标与标准
　　通过“吃、喝、拉、撒、睡”是否正常。血压、心跳、体温等是否正常来判断人是否健康!同样判断企业是否健康，也应根据它的生产经营活动、投入与产出比是否正常来断企业是否健康。关键是：一是用什么指标、二是指标的标准水平。
　　(一)用什么指标判断企业是否健康
　　1、判断企业目前是否健康指标
　　可通过 “投入与产出比 ，效率与效果比，报酬与贡献比”指标的完成状况，判断企业是否健康。这三个指标可以综合反映企业经营运行状况。
　　(1)投入产出比。投入产出比可用下列公式反映：
　　投入产出比=产出(营业收入)/投入(营业成本+期间费用+税金)×100%
　　该指标说明企业每耗费1元资源，为社会创造出多少有价值的资源。其比值是越高越好。
　　(2)效率与效果比，可用下列计算公式反映：
　　资产利润率=经营效率×经营效果
          　　=(营业收入/资产总值)×(净利润/营业收入)
          　　=资产周转率×营业利润率
          　　=资产利润率
　　这个指标说明经营管理者，经营企业的效率(即资产利用率)与效果(即资产利润率)。它说明了生产者或服务者利用社会资源，为社会(或投资者)创造了多少剩余价值。创造越多，国家的经济能力越强，国库有能力拿出更多的资金，惠民、强国、发展教育、卫生事业。这是强国的根本、壮大根基。所以该指标越高越好。
　　①如果是国有企业，说明你企业占用这么多资产，为社会创造了多少剩余价值(净利润
　　②如果您是股份制企业，说明你为股东创造了多少剩余价值。
　　③如果你是民营企业，说明你为投资者创造了多少剩余价值。
　　但不管归谁，它都是国家的资源，国民经济物质基础。
　　(3)报酬贡献比。报酬指支付给职工的薪酬、奖金、福利等报酬。贡献指职工为企业创造净产值或称附加价值。可用下列公式计算：
　　报酬贡献比=(净产值/职工报酬)
　　如果该净产值与职工报酬被职工人数去除，就说明在一定时期(如一年)，平均每位职工创造的净产值，与每一职工获得的工资报酬。当然这个指标总的来看是越高越好。但就某些行业来说，应有个限度，在同一行业内和企业内可以比，但非同一行业其可比性就差些。
　　除上述三项指标外，更具体的可用国务院国资委财务监督与考核评价局制定，按年公布的5个方面28项经济指标及其标准值，以及国际18个行业的20个经济指标及其标准值。通过比较可以看出企业的健康状况。
　　2、判断企业长期是否健康的指标有
　　可通过“过去、现在与未来”三个层面进行诊断。
　　(1)近三年的经营业绩状况。如净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、安全生产等指标，近几年是否发生过重大事故。
　　(2)公司管理机制状况。如公司治理、业务流程、规章制度及管理基础等是否健全，是否简明易懂适合实际，及其执行力度。
　　(3)风险管控状况。风险管控机制是否健全、公司重大风险是否明确、控制责任是否落实，各层级风险控制库是否完善有效。
　　通过上述三个层面的诊断，可还企业的健康程度与状况。
　　(二)判断企业是否健康标准
　　标准可采用三种类型：
　　(l)社会标准，如净资产利润率应是定期存款利率加一定比率风险率。国债利率。
　　(2)行业标准，可采用国务院国资委考核评价局按年公布的各行业、各种类型(大、中、小)，标准(优、良、中、差、较差)值。
　　(3)企业标准，企业制定标准值。
　　还有国际标准值，如国务院国资委按年公布的l8个行业20个指标的优、良、中、差、较差值的国际水平。
　　关于长期健康状况，可采用赋值(50、30、20)及评估打分方法，计算出分值，从而判定其健康状况。

　　四、怎样对企业进行诊断
　　中医是“望、闻、问、切”，企业诊断用“看、问、查、比、断”，从而确定企业所得的“病症”状况。
　　看，看各项经济指标近几年的完成情况，特别是当年，各项规章制度是否完善，执行力度如何、看管理基础工作，看企业重大决策机制： 劳动考核奖惩制，职工精神状态、工作作风、特别关注职工责任感、事业心、创造精神等。
　　问，问领导、问员工，问过去、问现在，深入群众调查研究，听取各种不同的意见，风险管控性、重大发明及变革，以及发生过的重大事故，重大违规事项，原因等
　　查， 查表、查账、查数字的真实性：查各项经济指标完成情况，查定额科学性及执行度，查资产的真实性，查有些什么制度、执行如何，审核制度应从：简明易懂、先进适用、促二效提高。查过程中要进行计算，算各项指标的完成情况，对各项指标进行组合、分类，计算分析注意选择好指标，重点要查出管理中存在“短板”与“瓶颈”。管理薄弱环节。
　　比，比什么?以经济指标为主。比经营效率：如资金周转率、存货周转率：销售收入，比经营效果，指标有：所有者权益利润率、总资产利润率，经营活动现金流入与营业收入比。劳动报酬贡献率，成本计划完成情况、预算完成情况、节能减排等。怎么比，与企业过去实际比，与计划比、与同行比、与国际水平比。通过比较揭示差距，找动因，如一个100座位餐厅人员配备，国外一般是4、1、2，共7人，我们20多人。
　　断，通过看、问、查、比后，就要断定是什“病”，应该用什么药治疗。
　　诊断结果。最终结果分别采用:
　　(l)综合判断。即通过诊断得出优、良、中、差、较差，结果。应运用赋值(50、30、20)综合法，通过比较可以看出企业的“健康状况”;
　　(2)分项判断，从不同方面判断，如成长能力、盈利能力、偿债能力。
　　从而了解企业在那些方面存在不足，在那些方面较为优胜。找出“短板”与“瓶颈”，扬长避短，企业便健康发展。

　　五、诊断应关注问题
　　诊断者可由内部人员担任，也可聘请外部专家进行。内部人员在检查诊断时：
　　首先，要坚持客观公正态度，根据实际数据诊断，评判自己的企业，得出正确结论，才能做到有的放矢对症治疗，否则就会头疼冶脚，我有病、您吃药，花钱不少难见成效。
　　其次，避免偏颇判断，不要爱面子看人下“菜碟”、欺软怕硬，对某些部门只讲成绩少谈甚致不谈问题，恐怕影响获得光荣称号;对另一些部门却做出相反地对待。这种背离客观实际的做法，不能达到预期的目的。
　　第三，领导重视全体动员，企业诊断搞好搞不好关键在领导，诊断涉及企业的方方面面，甚至触及到企业的“癌症”，腐败己成为某些企业的“顽症”，根深蒂固长期存在，盘根错节非常复杂，领导不下决心自我诊治，神医也无能为力。
　　职工群众最了解企业实际，哪里有病、何处建康，他们最清楚。只有依靠广大群众，深入调查听取意见，才能找准关键病症，治疗才能有效，管理才能得到改进与提高。
　　第四，要切记“讳疾忌医”防止搞形式走过场，摆花架子、不求实效，这是非常危险的。应该小病早治，小病不及时治疗，往往酿成大病，对企业发展选成影响;
　　第五，有注重选好“大夫”，企业诊断大夫至关重要。同样“病”，不同大夫可能得出不同结论，采用不同的治疗方法，其效果也不相同。
　　第六，应该明白，企业诊断不是一劳永逸。随着科技经济发展、国内外市场变化、人员变化等，新的管理弊病会不断发生，管理必须不断升级，与时俱进，才能适应和促进生产力的发展，做到基业长青。
　　要想掌握企业诊断方法，请参考经济管理出版社出版《企业全面诊断实务》，该书详细列举了企业各种“病症”，表现，还介绍了如何诊断的具体方法与标准。内容新颖方法适用，举例丰富。

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不太明白，一般按省区划分，按中药和西药划分

零风险：纳税筹划首要任务 零风险：纳税筹划首要任务

如果我们走到书店财会书籍的柜台前，你肯定会有这样的感受，那就是税收筹划的书非常多，可以说是琳琅满目。但是，你想找一本关于涉税风险方面的书，几乎没有。

　　这种现象，真实地反映了目前在企业税收筹划中的一热一冷的问题，热是筹划、避税，冷的是涉税风险的评估和控制。这种趋势要是不引起重视，得不到及时遏制的话，不但会有很多参与税收筹划的企业遭受经济和声誉上损失，同时会将税收筹划引入误区。

　　目前，税收筹划已成为一门显学，减轻税负是纳税筹划兴起与发展的根本原因。但是，减轻税负不可能是纳税筹划的全部，涉税零风险才是税收筹划的首要目的。所谓涉税零风险是指纳税人账目清楚，申报正确，税款缴纳及时，不会出现任何关于涉税行政处罚，即在涉税方面没有任何风险，或风险极小。

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东莞友容纸品有限公司电话号码公司名称: 东莞友容纸品有限公司
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资产减值的财税处理差异（六）资产减值的财税处理差异（六）

　　(四)资产减值信息的披露
　　1.财务报表附注的一般披露。企业应当在附注中披露与资产减值有关的下列信息：
　　(1)当期确认的各项资产减值损失金额。本款信息应当按照资产类别予以披露。资产类别，是指在企业生产经营活动中性质或者功能相似的资产。
　　(2)企业提取的各项资产减值准备累计金额。本款信息应当按照资产类别予以披露。
　　(3)提供分部报告信息的，应当披露每个报告分部当期确认的减值损失金额。
　　2.关于重大资产减值的披露。(1)发生重大资产减值损失的，应当在附注中说明导致每项重大资产减值损失的原因以及当期确认的重大资产减值损失的金额。发生重大减值损失的资产是单项资产的，应当披露该单项资产的性质。提供分部报告信息的，还应披露该项资产所属的主要报告分部。
　　发生重大减值损失的资产是资产组(或者资产组组合)的，应当披露：资产组的基本情况;资产组中所包括的各项资产于当期确认的减值损失金额。资产组的组成与前期相比发生变化的，应当披露变化的原因以及前期和当期资产组组成情况。
　　(2)对于重大资产减值，应当在附注中说明资产(或者资产组，下同)可收回金额的确定方法。可收回金额按资产的公允价值减去处置费用后的净额确定的，还应当披露公允价值减去处置费用后的净额的估计基础。可收回金额按资产预计未来现金流量的现值确定的，还应当披露估计其现值时所采用的折现率，以及该资产前期可收回金额也按照其预计未来现金流量的现值确定的情况下，前期所采用的折现率。
　　3.关于商誉的披露。分摊到某资产组的商誉(或者使用寿命不确定的无形资产，下同)的账面价值占商誉账面价值总额的比例重大的，应当在附注中披露以下信息：分摊到该资产组的商誉的账面价值和该资产组可收回金额的确定方法。对于该资产组可收回金额确定方法的披露包括以下内容：
　　(1)关于资产组公允价值减去处置费用后的净额。可收回金额按照资产组公允价值减去处置费用后的净额确定的，还应当披露确定公允价值减去处置费用后的净额的方法。资产组的公允价值减去处置费用后的净额不是按照市场价格确定的，应当披露：①企业管理层在确定公允价值减去处置费用后的净额时所采用的各关键假设及其依据。②企业管理层在确定各关键假设相关的价值时，是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致;如不一致，应当说明理由。
　　(2)关于资产组未来现金流量的现值。可收回金额按照资产组预计未来现金流量的现值确定的，应当披露：①企业管理层预计未来现金流量的各关键假设及其依据。②企业管理层在确定各关键假设相关的价值时，是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致;如不一致，应当说明理由。③估计现值时所采用的折现率。
　　另外，如果商誉的全部或者部分账面价值分摊到多个资产组，且分摊到每个资产组的商誉的账面价值占商誉账面价值总额的比例不重大的，企业应当在附注中说明这一情况以及分摊到上述资产组的商誉合计金额。如果商誉账面价值按照相同的关键假设分摊到上述多个资产组的，且分摊的商誉合计金额占商誉账面价值总额的比例重大的，企业应当在附注中说明这一情况，并披露下列信息：①分摊到上述资产组的商誉的账面价值合计。②采用的关键假设及其依据。③企业管理层在确定各关键假设相关价值时，是否与企业历史经验或者外部信息来源相一致;如不一致，应当说明理由。

基于融资结构视野的公司治理研究基于融资结构视野的公司治理研究

　　一、引言
　　公司融资结构，是公司融通资金不同方式的构成以及融资数量之间的比例关系。在现代市场经济条件下，股权和债权不仅仅是可以相互替代的融资工具，更是可以相互替代的治理结构(Williamson，1988);融资结构是否合理在很大程度上决定着公司治理效率的高低。因此，设计和选择合适的融资结构，充分发挥其治理作用，对现代公司至关重要。

　　二、公司融资结构是公司治理结构形成的基础
　　(一)公司融资结构决定着公司治理模式的选择
　　公司融资结构决定股东和债权人之间的力量对比和权利配置，是企业各种权利配置的基础，一定程度上决定着公司治理模式的选择。当企业负债率较低、债权人权利相对较小时，通常外部控制权市场能够有效发挥作用，形成股东主导型公司治理模式;而企业负债率相对较高、债权人权利较大时，债权人会重视内部治理的作用，形成债权人主导型公司治理模式。同时，融资结构的调整，会引起股东、债权人和经营者之间控制权的重新分配和争夺，并促进相机治理机制作用的发挥。企业所有权只是一种状态依存权，并不必然属于股东所有，股东只不过是“正常状态下的企业所有者”。在企业破产清算状态下，债权人是企业的拥有者。债权人的破产清算权将对经营者施加巨大的惩罚威胁，迫使经营者努力工作，停止营造企业“帝国”。因此，融资结构不单是一个融资比例的选择问题，更重要的是资金背后各主体相互依存、相互斗争、共同制衡的权利配置问题。
　　(二)融资结构决定着公司治理的目标
　　公司治理的目标是降低代理成本，而融资决策则是通过确定适当的融资方式，有效调整股东、经营者和债权人之间的代理成本，形成有效的制衡机制，约束代理人的行为。随着所有权与经营权的分离，经营者逐渐掌握了公司的控制权，由于利益的不一致和信息的不对称，经营者常常会采用多种手段来侵害股东的利益使自身的利益最大化，如增加自己在职消费、避免风险等行为，特别是在公司拥有较多的自由现金流量时，这种道德风险倾向就会更加严重(Jensen，1976)。这就产生了经营者和股东间的代理成本。通过增加负债融资，可以使经营者的这种道德风险得到一定的约束，因为负债的利息需要固定支付，这有利于减少公司的自由现金流量，而且利用负债融资使得公司的控制权是一种“状态依存权”，债权人有可能接管公司而使经营者承担破产成本。但负债融资的利用也为股东侵害债权人的利益提供了机会，如过量发放股利、投资高风险的项目、随意改变资金的使用用途等，增加了股东和债权人之间的代理成本。因此，融资结构的确定和选择，调和着经营者与股东、股东和债权人之间冲突，影响着两种代理成本的大小，决定着一定时期公司治理的目标。
　　(三)公司融资结构决定公司治理的方式和程度
　　为解决以上代理问题，股东常采用“用手投票”和“用脚投票”方式行使自己的权利;而对债权人而言，则通过相机控制机制、债务本身的激励约束机制以及银行监控机制来实施治理。大额股份持有者可以进入董事会，通过董事会直接选择、监督经营者，直接制定企业的发展战略和重大决策，检查经营者的工作绩效，即通过“用手投票”方式来进行控制;而小股东只能在证券交易所通过买卖股票，即通过“用脚投票”来进行干预。作为主要债权人的银行，可以通过多种方法对借款公司实施控制(Gray，1997)。首先，银行可以通过是否提供信贷对公司施加影响，这一影响力的大小主要取决于公司其他可供选择的融资来源;其次，在借贷过程中，可以通过法律或信贷合同，要求获取公司的信息、对公司进行审计或直接参与公司决策;最后，在债务公司违约时银行会获得特殊权力，如取消债务公司对抵押品的赎回权、清算或重组，甚至会获得公司的股权。
　　(四)公司融资结构决定着公司破产清算的控制方式
　　当企业出现财务危机或困境时，可通过清算或者重组的方式加以解决。一般而言，债权人愿意选择清算，而股东愿意选择重组方式，这是因为债权人具有优先清偿权，而股东则是清算的最后索取者。公司融资结构的安排对破产企业的控制选择也有决定性影响。如果负债比重大于权益比重，选择清算的可能性就大，反之，选择重组的可能性就大。如果债权人比较分散，单个债权人持有的债权比重相对较小，重组协议达成的成本就高，清算的可能性就大。相反，如果债权人比较集中，单个债权人持有的债权比重较大，达成重组协议的可能性就大。