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您好，是用得票据通的软件吗？可以在软件中看下是否有相同格式的模板，或者类似的格式来修改。在官网上并没有模板的下载。

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先计算第二道工序的完工程度=（30+70×50%）÷100=65%
在计算第二道工序上的100件的约当产量
100×65%=65件

用友u8v10.1是用友财务软件公司于2011年发布的一款全新的用友U8erp财务软件，上前从国内的财务软件应用量来看，用友U8应该是用户量最大，应用最全面，行业实践最丰富的一款ERP企业管理软件了；从用友U8MERP811到用友U8V10.1，用友软件公司的用友U8序列财务软件都是一直本着“精细管理，敏捷经营”的设计理念设计产品。

  用友U8V10.1软件

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用友NC6是用友NC产品的全新系列、是面向集团企业的世界级高端管理软件

用友超客与优普联手打造社交化的U8+用友超客与优普联手打造社交化的U8+ 近日，记者从用友超客了解到，企业空间已经完成与用友优普U8+ERP打通，推出企业空间社交化U8+服务。希望通过企业空间的平台能力，将用友优普U8+的应用输出给用户。双方将全面对接，携手推动中国企业管理变革，为企业用户提供更具价值的服务，让企业移动业务再进一步。 企业空间与U8+ERP的集成让企业移动业务再进一步 用友超客于今年年中成立，发力社交协同与移动CRM，致力于为中国企业提高工作效率，改变商业管理模式，企业空间作为全面覆盖大中小企业的社会化商业平台，在产品功能上延续用友在企业级市场多年的精益求精，在体验上结合互联网特色，同时注重企业需求与痛点，并发现企业在管理、业务整合方面存在一些短板。用友优普U8+作为中国最有代表性的ERP产品，拥有60万中型企业客户。用友超客与用友优普的联手合作，将为中国企业信息化带来新的想象力。 社交化的U8+，移动业务新境界
用友优普 U8+研发团队与用友超客企业空间研发团队紧密合作，顺应时代与客户需求，联合发布社交化U8+云服务产品，该产品具有如下特性：
通过U8+云应用中心的简单配置，实现U8+移动应用及数据服务向企业空间应用中心推送，企业空间成为U8+社交化移动门户。
将U8+升级为数据服务中心，根据不同角色需要，跨帐套、按需定制移动应用图标，并实现移动业务处理和数据查询。
将U8+移动端升级为社交化门户，借助企业空间强大的社交能力和多空间机制，实现社交化沟通、业务协同及产业链协同，实现面向经销商、客户、供应商及伙伴等的移动数据服务。 将U8+ ERP从单项功能的部门级应用转变为全员级，实现员工移动化的需求。
推动企业空间进一步与业务系统整合，提升企业社交价值，帮助伙伴聚合更多用户。
此次打通之后，在功能上，用友超客已经实现U8+ ERP中单据审批、财务报表、业务报表、请假、薪资查询等ERP应用的集成，后续还会有打卡、考勤、表单等应用。对于U8+用户来说，可以直接从企业空间直接进行相关操作，未来这一便利也将会拓展到U8+和企业空间的所有用户。值得一提的是，这些应用都是“可插拔”模式，用户可以自主选配适合自己的应用，不会出现产品臃肿的现象。
从企业管理的角度来说，社交化U8+云服务实现了扁平化沟通、实时化协同、移动化业务、社交化经营，让组织更加智慧、让协作更加高效、让管理更加便捷，企业移动业务得以升华，达到新境界。
构建企业应用入口，内部先行
事实上，用友超客企业空间研发之初，便已确定了企业应用入口的定位，并早已为伙伴集成做了充足的准备。企业空间基于自身的Ybase平台快速开发构建各类社交型SaaS应用与服务，同时通过OPEN API开放接口集成外部应用，能够做到平台上应用的深入整合，保证后台数据的网状协同。
在这样的准备下，企业空间在平台的路上已经取得了斐然的进展，用友集团体系下的嘟嘟通话、微超客、畅捷支付，外部的超客头条、超跑等应用都已经完成与企业空间的整合。此次与U8+联合发布社交化U8+云服务产品，更是一次大规模的整合，为企业空间的平台之路树立了一项里程碑。
据悉，之所以选择与U8+集成，首先是用友超客考虑到企业客户对于打通ERP数据的迫切需求。经过多年的发展，ERP已经融入企业管理的血脉之中，但反观企业应用市场，定位于企业应用入口、企业应用平台的产品尚未有一家完成ERP的打通。
其次，U8+作为中国历史上最优秀的ERP产品，目前面向的60万中大型企业用户，代表了中国企业的中坚力量。小企业考虑的是生存，能用即用，大企业因为企业需求，更多会选择私有云部署，而U8客户代表的这类企业是信息化发展最快，也是最能接受新事务的力量。
其三，U8+一直致力于帮助企业实现产业链协同，拓展企业社交化应用，推进企业经营管理模式变革，与用友超客的理念不谋而合。二者联手，也将为了共同的目标而努力。
其四，用友超客和用友优普U8+同属用友集团旗下，内部联手降低整合难度，利于全面的打通。同时，用友超客与用友优普原本即是一体，两方团队有着非常好的协同和合作基础。
联手U8+，只是用友超客企业应用入口道路上的第一步，未来还将会有更多产品加入进来，用友超客将以完全开放的心态，联手伙伴推进中国商业管理变革。

顾家家居携手用友iUAP Mobile 探索移动化变革顾家家居携手用友iUAP Mobile 探索移动化变革
“互联网+”并不是“互联网+传统企业”，而应该是“传统企业+互联网”。家居行业同样如此，通过互联网来创新发展模式，已成为寻求增长的大方向。 顾家家居，专业从事客厅及卧室家居产品的研究、开发、生产与销售，为全球家庭提供健康、舒适、环保的客厅及卧室家居产品。目前，顾家家居产品远销世界120余个国家和地区，在国内外拥有超过2800余家品牌专卖店,为全球家庭提供高品质的产品和服务。
在这个互联网的时代中，酒香也怕巷子深。顾家家居之所以能够享誉全球，跟他们的营销理念，以及在信息化方面的不断探索是分不开的。顾家家居从2011年开始试水电商；2013年合并线上线下营销，尝试O2O；2014年又提出“终端再造”的概念，来优化线上线下的经销体系。
可以看出，顾家家居对融合互联网的创新一直在探索。2015年，顾家家居决定开拓移动端，探索移动化变革！在移动端做什么呢？别以为仅仅做个支付功能。其实可以做的事情还很多。比如，通过移动端来梳理营销渠道，对市场和销售状态进行实时管控和分析，快速响应客户。
顾家家居在电商和营销层面已经打好了基础，这些都是为了更好的服务客户，争取更多市场空间。通过各种互联网手段将产品卖出去后，你是否知道都卖给了谁？什么产品好评度最高？哪个区域的销量最好？这是顾家家居希望知道的。
现在很多企业并没有像顾家家居一样，先抛出问题，再解决问题，而是为了移动化而移动化。往往会采用局限性、碎片化的移动部署方式，如此导致移动应用所产生的数据无法交互和共享，数据难以充分挖掘。 顾家家居的选择截然不同，他们首先清晰了解移动化会带来的价值，所以从业务和技术两方面入手去选择移动化产品。顾家家居决定用移动平台来开发应用，在一个平台上，分阶段的去构建多种业务应用；从技术角度来看，需要开放的、可扩展的、支持异构数据和系统的、架构稳定的平台。经过多重考虑，顾家家居最终选择了用友iUAP Mobile移动平台。 用友iUAP Mobile从技术上采用交叉编译的方式实现跨平台开发，仅开发一次就可生成不同终端应用，还保持了原生的性能和体验；iUAP Mobile具有很好的开放性和兼容性，可以实现跨平台应用的集成，包括不同移动端应用，以及PC端与移动端应用的整合。使顾家家居的APP与原有PC的业务数据得到很好融合；另外，iUAP Mobile具备良好的安全性，提供了完整的安全机制，涵盖设备端、服务器端、通讯、数据等安全，可以完全融入企业或组织现有的信息安全框架。 之前，顾家家居在运营管理过程中，发现经销商门户虽然覆盖到一级经销单，但核心的经销商库存数据无法获取，系统无法覆盖到终端，会员数据目前仅限于核心的VIP静态资料，市场活动数据执行缺少信息支撑，团队管理仍停留在手工状态等一系列问题。
顾家家居通过用友iUAP的开发和顾问团队深入讨论， 先从整合和分析各营销渠道数据开始。以此进行营销渠道的整体管控，以及实时把握商机。
顾家家居APP界面
第一，开发移动营销管理功能，将营销管理向终端渠道延伸，以此构建整体营销管控体系。在这里面，顾家家居可以宏观掌控销售终端的动向、布局、市场策略、竞品市场促销动向等。将全国的销售资源进行整合。实现销售商机透明，规范销售管理，有利于业务统一开展。
第二，渠道营销数据进入APP后，可以将这些数据与其它业务系统数据共享，加快数据的流转。同时对采集的数据进行深度分析，为企业决策提供有效支持，辅助快速决策。后台可以按沙发、床垫等产品品类，统计出每个品牌的销量、产品流向、顾客评价、退单量等，并排出精准的名次，还可通过信息系统的优化，将众多城市发生的庞大而繁杂的数据进行归类、交叉对比和分项统计，形成有用信息，从而指导企业依据 消费者需求调整生产和营销方式。
第三，iUAP Mobile提供了位置服务，顾家家居可以基于各地经销商的实时位置，进行内部服务资源调配，提高客户响应速度。
顾家家居相关负责人表示，互联网+家居将为传统的家居行业带来一片新的蓝海。而移动互联网为家居行业带来了更多创新动力。通过移动化，将移动端的大数据进行充分运用，可以更加有效的对供应链、产品开发、线上引流等进行引导，提高移动平台的业务价值。
顾家家居的互联网化过程是一个进化的过程，企业只要清晰认识到自己的业务需求，并找到一个开发、可扩展、以业务为中心的互联网平台产品，那就可以不断提高运营效率、轻松应对互联网时代的消费需求。

大家好：我想求助大家帮我想想办法：我们是私有企业，为了拓展经营有很多业务开展不能取得发票，有哪些渠道可以获得发票？ _0大家好：我想求助大家帮我想想办法：我们是私有企业，为了拓展经营有很多业务开展不能取得发票，有哪些渠道可以获得发票？[]

有些是不能公开乱说滴[/龇牙]
@大笨1451349741:[/害羞]
一楼说的有理！

T+12.0怎么取消记账？谢谢！ T+12.0怎么取消记账？谢谢！[]

凭证管理中选择要取消记账的凭证，然后按ctrl+alt+h，选择是即可
谢谢！
是的

经营活动产生的现金流量怎么计算

用友财务软件现金流量表设置方法如下：

①增加现金流量项目：依次点击“基础设置”-“财务”-“项目目录”，打开项目档案，如下图：

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想把软件换到另一台电脑上，怎么把原来的数据导过来啊？ 想把软件换到另一台电脑上，怎么把原来的数据导过来啊？[]

先在原电脑使用admin登录系统管理，点击账套-备份，把账套都备份好；然后在新电脑安装好之后，把备份的账套拷贝到新电脑中，使用admin登录系统管理，点击账套-恢复进行恢复账套；
1、旧的电脑先备份账套：备份--登入系统管理--注册输入admin---账套----备份。
2、新的电脑，安装数据库+sp4补丁+安装T3软件
3、新的电脑，登入系统管理--注册输入admin---账套---恢复
备注下，先确定新的电脑数据都完整，才删除掉。。
如果担心出错的风险，为了数据完整性，可以联系我们处理。
服务社区为开放论坛，请保护好个人信息及账套数据安全，不要随意点击非社区链接，透露电话、QQ、加密狗号等私人信息。服务社区不提供任何回拨、远程及数据处理服务。如需此类服务，请直接联系您的经销商，未能直接联系的，可在【问答】版块求助各版主，通过邮件方式提供相应信息，由总部协调派单。（请认准版主标准邮箱格式：[email protected]）
@陈增林1244826232:我已经备份好了，在服务社区里边下载了软件，不知道哪个软件是数据库软件[/害羞]
@么女士:有msde2000和msde2005数据库，在产品下载中的
@服务社区刘明新:好的，谢谢
@么女士:下载其中一个即可

U8.51新增的客户在发货单无法保存U8.51新增的客户在发货单无法保存

U8.51-新增的客户在发货单无法保存

小企业预收账款会计核算 小企业预收账款会计核算

　　一、本科目核算按照合同规定预收的款项。 包括： 预收的购货款、 工程款等。

　　预收账款情况不多的， 也可以不设置本科目， 将预收的款项直接记入“应收账款” 科目 贷方。

　　二、本科目应按照对方单位（ 或个人） 进行明细核算。

　　三、预收账款的主要。

　　（一） 小企业向购货单位预收的款项， 借记“存款” 等科目，贷记本科目。

用友折旧分配表错误折旧分配表错误

贵州骏通资产管理有限公司有回族食堂吗 贵州骏通资产管理有限公司有回族食堂吗''

网关没有得到及时从上游服务器或应用程序的响应。抱歉给您带来不便是怎么回事。 网关没有得到及时从上游服务器或应用程序的响应。抱歉给您带来不便是怎么回事。''

个人独资企业一般纳税人，要年度汇算清缴吗？ _0个人独资企业一般纳税人，要年度汇算清缴吗？[]

需要。

东莞诺联电子科技有限公司电话号码公司名称: 东莞诺联电子科技有限公司
主营业务: 透镜 灯具配件 棱镜、透镜
公司简介: 东莞市诺联电子科技有限公司是生产各种精密光学镜片的专门企业，主要承接客户来图来样免费开模试样板，样板ok后再开模，也可以根据客户要求进行设计制造。本着精益求精与诚信合作的态度为你提供优质的产品及服务。
地址: 广东省东莞大朗西牛坡平凹三路30号
电子邮件:
联系人: 谢天雨
手机: 18666897268.
电话号码: 0769-82678605

已结算的采购入库记录又在货到票未到明细表中体现 已结算的采购入库记录又在货到票未到明细表中体现

试论构建具有中国特色的知识型咨询企业浅谈试论构建具有中国特色的知识型咨询企业浅谈

　　摘要：知识型企业的特征为了实现知识型企业的目标，首先我们必须了解什么是知识型企业，在知识型企业中必须解决好如何对知识经济的基础——知识进行管理，如何对知识的生产者和持有者——企业员工进行管理，如何对知识的交流和使用场所——企业组织进行管理等几个关键问题。
　　关键词：知识型企业  知识经济时代  隐性知识  组织结构

　　一、知识型企业的特征
　　为了实现知识型企业的目标，首先我们必须了解什么是知识型企业，在知识型企业中必须解决好如何对知识经济的基础一一知识进行管理，如何对知识的生产者和持有者一一企业员工进行管理，如何对知识的交流和使用场所一一企业组织进行管理等几个关键问题。
　　(一)知识型企业的知识管理
　　工业社会中的重要资源是资本，而知识社会中的主要资源是知识。知识已成为社会经济发展的关键，成为企业获取巨大经济效益的主要手段。进入知识经济时代的企业处在信息化、知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息，因此，必须高度重视对知识资源开发、利用的管理。通过开发、交流和利用知识，为企业创造更多的价值，这是企业知识管理的根本目的。
　　在知识管理中，如果从企业对知识的管理范围看，它涉及到知识的内部管理和外部管理。知识的内部管理包含知识在企业内部的生成、交流、积累和应用四个环节。企业知识的内部管理应该能够营造一个有利于员工生成、交流、验证知识的宽松环境;建立一个企业内部信息网，便于员工进行知识交流;制定各种激励政策鼓励员工进行知识交流;利用各种知识数据库、专利数据库存放知识、积累知识;放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在企业内部进行个人创业，促进知识的应用。知识的外部管理目的是通过在企业之间的交流、合作等对知识进行有效的管理，使企业积累更多知识，获得更大的收益。
　　知识的外部管理应该能够使企业可以有效地和其它企业进行知识交流、知识共享，有效地与其他专门的知识外部供应商进行合作，与企业竞争者共享知识共同开拓和培育市场。
　　从知识管理所涉及到的管理过程来看，可以将知识管理分成知识生成管理、知识交流管理、知识积累管理和知识应用管理。知识的应用是知识管理的目的，知识交流是生成新知识的必要手段，知识的更新是企业创新的动力，知识的积累是企业发展的基础。企业的知识生成管理的目的在于，促进企业员工不断学习知识、交流知识，通过不断更新、补充知识，使员工能够不断超越自我，激活员工和企业的创新能力给企业带来新的活力。
　　知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好，只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，是知识积累和应用管理的目的通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧，提高对市场的应变能力和创新能力，通过知识积累管理和知识应用管理激励员工将自己的知识融入集体知识中，形成知识创新能力和企业的核心竞争力，当企业的核心竞争力和员工的知识优势结合在一起时，就可以使企业能够对外部市场需求作出快速反应，明智地运用内部资源、正确地预测市场的发展方向和变化，使企业永远立于不败之地。
　　(二)知识型企业的人才资源管理
　　人在知识经济时代具有特殊的重要性，因为知识的开发、更新和应用都需要人来完成。从员工在知识型企业中的重要性来看，并不是因为他们掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新和创造新的知识的能力，他们可以在没有先例可循的情况下在实践中不断丰富、支配和应用创新知识。员工的创新和创造能力是一种特殊资源，企业应该针对其在知识开发中的独特性，实行有效的、有针对性的人才资源管理。
　　为了实现对人才资源的有效管理，企业通常将企业内部的人才资源按照其对知识的生成、交流、应用所起的不同作用分成五类：1、知识生产者或构思者。他们能够通过对市场、产品、知识的分析，提出新产品、新工艺、新服务的构思，即对知识商品化的可能性进行构思。2、知识商品化的倡导者。他们能够确认新知识或新构思，能够提出并推动新产品、新工艺、新技术和新服务的实现。3、知识商品化的领导者。他们有能力策划、协调在知识商品化过程中涉及的各项具体活动及人员，以顺利完成知识的商品化。4、知识分析者。他们主要完成对影响企业内外环境的信息和知识的收集、整理、分析和传播，促进知识的交流和更新。5.幕后保护人。能够指导前四种关键人物中的缺乏经验者，在幕后保护、支持知识的创新、应用，给遇到挫折的前四种关键人物以支持，甚至不惜提供“非法”的计划外经费支持员工在企业内部个人创业，人才资源管理重点是放在这五类关键人才上的。
　　知识型企业对人才资源所拥有的隐性知识往往采取各种方法促使其自觉地奉献给企业，为大多数员工共享，使员工的隐性知识转化为企业的强大生产力。企业除了利用内部计算机信息网络，为员工的知识共享提供方便外，还鼓励员工积极奉献自己所具有的创新知识，让奉献出隐性知识的员工觉得，奉献出自己所具有的知识要比让知识永远滞留在自己的头脑中好得多。其主要措施有：某员工所提出的创新知识得到其他员工的响应或被知识商品化倡导者所确认，他就有权组织一些员工实现其设想，并从中获得相应的报酬和奖励。如果该员工缺乏组织才能，企业就应提供有影响的管理人员予以帮助，或者由其他具有管理才能的知识商品化领导者组织开发，但是首先提出这种创新知识或构思的员工，或在创新开发中提供关键知识帮助的员工都有权从这种开发活动的收益中获得一定的报酬，以此来激励员工积极奉献自己头脑中的隐性知识。
　　对员工的知识应用激励不仅发生在员工成功应用知识之时，更应该在员工进行知识应用、知识创新遭到失败时给予宽容，鼓励员工在创新中不怕失败。只有管理人员对失败的高度容忍，员工的知识才可能从失败中更新、完美。员工在知识创新中是否怕失败，在很大的程度上取决于管理人员对失败的容忍程度。当然，管理人员宽容态度必须有赖于企业内部或外部的风险基金支持，有风险基金支持的管理人员才可能允许知识创新的失败，否则一次知识创新失败就可能使企业陷入不能自拔的困境。

　　二、知识型企业的组织结构管理
　　知识是否能够在企业内得到有效的应用，其中的重要条件就是员工必须能够顺利地进行知识交流。员工间的知识交流不仅要在具有相同知识结构的人员之间进行更重要的是要和具有不同知识结构的人员进行交流。这样才能从不同的知识结构和知识领域内获得灵感和启迪，并且在应用知识进行创新开发时能够直接得到不同知识结构人员的帮助，以弥补自己的不足。因此，知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用，而目前国内企业所采用的金字塔型组织结构却严重地禁锢了不同部门具有不同知识结构的员工之间的接触和交流，妨碍了知识的更新和应用。因此，这种组织结构在国外知识型企业中已被淘汰，而代之以一种新型组织结构。这种组织结构具有这样一些特点：
　　1、有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。这种沟通不仅仅发生在企业内部员工之间、部门之间而且还应该发生在企业与外部客户、供应商、同行之间。这样不仅可以使员工了解其他员工在做什么自己是否能够提供帮助，是否对自己的研究工作有启发，而且还能使企业了解同行在做什么，同行是否走在了自己的前面，客户需要什么，本企业是否能够满足客户的要求等。
　　2、有利于企业的知识更新的深化。组织结构的设置应该使企业各部门之间能够交流各自所拥有的知识，能够使外界的最新知识迅速地传人企业，并能迅速被企业员工所知晓，使企业和员工所拥有的知识在知识的内外交流和合作开发中得到更新和深化。
　　3、有利于企业集中资源完成知识的商品化。企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化，使企业获得更大的市场效益。因此，企业的组织结构应该有利于企业调动资源，集中力量完成知识的商品化，有助于协调知识商品化过程中的研究、设计、制造、营销等各种活动。
　　4、有利于企业掌握对环境的适应能力。能够通过对外界环境的“适应纠正一一再适应”过程使企业充满活力，以有助于提高组织的工作效率，能够迅速地对外部市场的不确定性、多变性作出迅速、灵敏的反应。
　　5、有助于增强企业员工的团队合作精神。应该注意的是，这个团队不仅包含企业内部人员，还应包含企业的供应商和忠实的客户。这样才能使知识产品按照市场需要设计，按照资源最优化配置来生产。要组建个充满合作精神的团队，需要员工、客户和供应商拥有共同的语言、价值观和企业文化。
　　6、有利于知识商品化过程中关键角色的明确和确认，使其顺利地发挥各自应有的作用。由于知识经济中资本要素与知识要素的重要性发生了变化，知识的增值能力远远超过资本的增值能力。因此，在企业组织结构中的知识结构就应该替代资本的权力结构。在组织权力结构设置中，应该注意让知识渊博、判断能力强的五种关键人物参与更多的企业战略决策。
　　知识型企业的组织管理体制还应该是一种宽松的、民主的管理体制，企业的发展出路在于企业管理体制的建设，企业需要高水平的领导，正确的战略指导，优良的产品服务和实用的、创新的知识和技术。而要达到这一点，就应将企业的管理模式从严格的控制转向宽松的管理，在完善的管理体系和机制下使每一员工均有余地和动力在企业战略的指导下充分发挥自己的能动性和创造性。
　　目前知识型企业所采取的组织结构大多是围绕产品项目开发而形成的项目网络组织结构。在这种组织结构中，每一个项目小组都拥有来自不同知识领域的员工，这些员工为开发某一项目而聚集在一起进行知识的交流和应用。一旦项目完成，就为开发新的项目而重组，员工在项目开发过程中不断地聚集、分散、再聚集，从而使员工和企业的知识在这种组织的形成、消亡、再形成的过程中得到不断的交流和更新。
　　综上所述，知识型企业的管理是一种高度和谐、亲善、融洽的管理，其管理对象是知识，管理重点是人才，管理基础是组织结构，在管理中强调企业和员工的自我组织、自我调节功能，使企业成为一个密切合作的团体，能够在知识经济时代协调一致地、有序高效地运转。

　　三、中国国有投资咨询企业在知识经济下的机遇和挑战
　　随着改革开放的深人，中国国有投资咨询企业必须顺应时代的变革，逐步将自身改造成为知识型企业。国有投资咨询企业要实现知识型企业的转变首先是观念的转变，然后是体制的转变，最后才能实现知识型企业的整体转变，国有投资咨询企业必须对自己进行准确的定位才能走向正确的变革之路。
　　从国有投资咨询企业的内部看，由于企业的体制是派生于国家具备项目审批和相关管理权限的主管部门，天然地享受着国有资本的垄断红利，自然缺乏自我否定、自我创新的源动力。从人力资源体制看，由于国有企业的人力资源管理采用自上而下的管理体制，员工几乎是终身聘用制，使得员工自然产生唯上而不唯业、唯稳而不唯新的人才垢病，让员工将更多的心思放在如何搞好领导关系和如何求稳不犯错误的不良状态，而不是把精力集中在知识交流和知识创新上。从管理机制上采用传统的行政管制加工业企业的管理手段，管理者哟专制权利和自上而下的命令、指示，严重压抑了员工的创造力和交流环境，知识的更新和传播自然被压制到最小程度，以现有的体制模式要实现知识型企业的转变可见困难何其之多。
　　但是世界的主流是知识型经济模式，而中国也正在经历一个产业行政体制改革和升级结构调整的转变期，改革和调整意味着部分垄断行业将因为行政管辖的弱化而失去垄断地位，一个开放的咨询市场体系需要的不是按部就班、人云亦云的咨询服务企业，而是需要那种具备深厚知识沉淀和知识创新的咨询企业，如果国有投资咨询企业继续沿袭现有的模式面对挑战，有可能会被国外咨询业巨头挤出市场。
　　机遇和挑战并存是千古不变的真理，不进则退是历史赋予我们的历史使命，国有投资咨询企业的变革既要反对言而不行的形式主义，也要反对盲目冒进的机会主义，这个变革过程是个缓慢的螺旋形上升过程，是一个需要五年甚至更长的时间才能实现的战略目标二从战略角度看，企业战略目标的达成必须准确地进行战略细分，并且针对外部大环境和自身小环境对变更的进度和程度进行有效地控制。
　　国有投资咨询企业要实现知识型企业转变的战略目标应分三步走，首先保持现有的体制状态，通过领导层观念的转变，实行自上而下的变革手段，初步解决非体制限制的知识型企业的资源环境，打好知识型企业变革的硬件基础;其次随着垄断地位的逐步下降，在体制上予以变革，实行上下互动的变革手段，逐步推行构建知识型企业的制度条件和管理模式，从软件基础上予以建设;最后当国有投资咨询企业处于完全市场化环境时，实行自下而上的变革手段，参照国际知识型企业的最新运行模式，从软件硬件上完全予以匹配，最终达到同国际同行相当的水平。
　　变化是永恒的，静止是相对的，“知人者智，自知者明”，国有投资咨询企业只有充分认识到自身不足，并且敢于奋起直追才能逐步上升成为知识型企业，才有可能在世界咨询业中占主动的地位。