杨有红：财务是价值创造的主角

　　中国总师网讯 2010年12月19日，由中国总会计师协会、《中国总会计师》杂志社联合主办的“2010中国总会计师年度人物、中国财务价值领军人物等奖项颁奖典礼暨第七届中国企业经营与财务战略管理高峰论坛”在北京人民大会堂召开。杨有红(中国工商大学商学院院长)：各位领导下午好，今天向大家报告的题目是“财务：价值创造的主角”。

　　为什么选择这个题目？这是我自己根据这几年从事财会的理论研究以及自己多年从事独立董事和财务顾问的经验得出来的。所以，我要给大家树立一个观念，什么是财务，财务在价值创造中是唱主角，不是配角。

　　第一，财务是不是属于价值创造活动？

　　在传统很长一段时间里，我们不认为财务是一种价值创造活动，觉得财务是一种管家，无论是在计划经济还是在自主自足情况下财务都是管家的角色，需要钱向银行贷款，把表编好，告诉我多少钱就行了，自己并不直接创造价值活动，仅仅是一个辅助工作。在自给自足、计划经济和短缺经济下这个理解是不错的，因为在短缺经济的社会里，我们需要的是产品，产品能够创造价值。在一个自给自足和计划经济社会里，利润不是最主要的目标。但是当社会步入市场经济以后，这个观念是发生变化的。我们改革开放30年，社会上对财务最大的感受是大家对财务发生了变化，以前大家觉得学会计和学财务没什么，今天大家一看学财务、学会计我们也同样创造价值，也就是改革开放30年给我们带来最大的实惠是认为我们不创造价值的，变为认为我们是创造价值的。

　　第二，财务再加之创造活动中到底是属于主角还是配角。

　　既然参与价值创造，是价值创造过程中起主导作用还是仅仅起一个配合作用？

　　改革开放30年不仅使我们认识到财务是创造价值的，而且也使我们认识到财务是价值创造的主角，而不仅仅是配角。

　　第三，为了回答这个问题，我从企业成败的标志是什么，从这一点来回答。

　　我们是干企业的，衡量一个企业成功和失败的标准是什么？一个优秀的企业和一个不优秀的企业，它们的标准到底划分的界限是什么？

　　我曾经发现有的企业各个方面指标都好，除了财务指标，别的指标都好。比如有的企业一评奖，各种奖很多，一看科学发展观学得好，“三个代表”学得好，计划生育搞得好，惟一做不好就是资不抵债出现亏损，这是一个成功的企业还是一个失败的企业？实际上是一个失败的企业。

　　也许大家讲我承担的社会责任，大家要知道，在社会分工高度发达的情况下，企业承担社会责任的方式是什么？那就是创造价值，就是盈利。你创造利润的过程中，同时是承担社会责任的过程。为什么这么讲呢？当企业赚到钱的时候，他该履行的社会责任都履行了，购置原材料要支付购置款，雇了很多工人要支付工资，你提供的产品只有卖出去，有了收入才能赚钱，你的产品才能满足大众需要，你该缴的所得税也缴了，最后的利润是者分红。你在满足社会需要的情况下，当你取得利润的时候，你该履行的社会责任都已经履行。所以，搞财务的人必须树立这样一个观念，企业的成功表现的是财务的成功，如果财务失败，这个企业谈不上是一个成功的企业。

　　财务成功到底体现在什么地方？这是我们要关注的一个问题。

　　由于企业经营是有周期性的，企业的价值创造是在一个漫长的经营周期中，不只是看它一个月或者一年。在一个企业处于初创阶段的时候可能要赔本，它要开拓市场。当企业走向成长和成熟的时候会取得巨大的回报。所以，财务的成功是一个漫长的经营过程。某个阶段来讲，财务成功体现在达到或超过预期盈利。你的财务运作，超过投资者的回报预期，这样的财务才是成功。什么叫做达到或超过预期盈利？搞财务的人，第一要知道是预期的盈利。也许今年预算预期盈利3千万，或者是今年预算预期亏损3000万，都没关系，只要超额完成预算，在完成各种情况下，如果减亏1000万照样是成功。

　　第二，盈利的现金保障。企业是追求利润的，什么是利润？我们为什么要追求利润，追求利润的作用是什么？追求利润的目的是为了追求现金流。衡量一个股票的价值，股票的价值起什么作用？股票的价值起的是衡量企业真实价格的作用，价格要真实反映企业的价值。企业的价值是什么？是企业未来现金流量的限制，如果我们帐上有利润，但是没有现金做保证，是纸上的钱，不是真正的钱。所以，盈利要有现金流做保证。为什么利润盈余管理是重要的，因为盈余管理在判断公司真实价值的时候作用比现金流判断价值更为重要，但盈利仅仅是一个手段。我们通过这个手段取得现金流。财务成功第二个表现是盈利的现金保障。

　　第三，财务成功除了要达到预期的盈利，要达到盈利由预期做保证，还有第三个是做保证是影立得可持续性。作为一个持续成功的企业，它给投资者带来的收益是什么？是企业整个经营周期过程中所创造的现金流，而不是某一年的盈利和某一年的现金流。所以，我们只有持续盈利才能支撑持续的现金流量。所以，衡量财务成功的第三个标准是盈利的可持续性。

　　如果我们从事，这三点都能做到，达到预期的盈利，盈利具有充分的现金流做保证，而且盈利具有可持续性，那么我们的财务就是成功的。

　　预期的盈利是什么呢？就是我们达到股东所要求给我们的回报，达到股东的回报率。

　　第二个问题，盈利的质量和回报的水平。

　　我们知道现金流的保障，一个企业的盈利有没有以现金流做保障，盈利的质量如何呢？第一，衡量影立得质量是现金流。第二，要有回报的水平，只有回报水平高的企业，这样的企业财务是成功的。第三，如何保障企业盈利的可持续性。1，盈利必须产生于正常的经营。这是什么意思呢？某一年的利润占整个现金流的贴现当中作用不是十分重要。作为企业的价值是每一年都有优秀的利润作为现金流的体现。举一个简单的例子，比如今年收入100万，你也是收入100万，但是这100 万来的是不一样的，你是工资就是100万，我是一个下岗职工，有奖募捐中彩票中了100万。我们都是100万，谁具有更大的价值？谁的100万更能够体现人生的价值？毫无疑问是你的100万，因为你是工资构成的，你每年只要上班，只要身体好，只要不被双规，每年都可以达到100万。对我来讲，我不能够保证每一年都中奖，所以我的盈利不具有可持续性。对于一个企业来讲，盈利的可持续性那就是产生于正常的经营活动，而不是偶然的盈利。这是盈利可持续性的第一个方面。

　　盈利的可持续性第二个方面是什么呢？那就要做到规模扩张、资金供应、管理能力和经济效益四个方面平衡。任何一个企业必须扩张它的规模来不断的发展、提升自己。如果不追求发展的企业，它是不能够满足股东日益增长的对企业的预期，所以企业必须发展。而企业的发展不是把你今天跟你昨天比，而是你跟同行业的企业比，跟整个企业比，你是不是前进，这样是横向比较，规模必须要发展，增长速度必须要快。就像我们国家，你要跟以前比，我们都是在不断的进步，但是我们要把我们放在世界经济当中，我们会发现我们的前进还是远远落后的，尤其是世界发达经济。再比如中国的国防、中国的军队、中国的武器，应该说改革这么多年发展得很快，但是我就听到别人说“钓鱼岛，日本人很野蛮”，我们是派渔政去那里巡逻，他们派军舰。我们说为什么我们不派军舰？50年代我们能够抗美援朝，今天我们为什么不能呢？实际上中美武器今天的差距远远大于50年代，我们是前进了，但是别人前进的步伐比我们更快。一个企业不断的发展，必须规模扩张是毫无疑问的。你在追求规模扩张的时候必须做到以下几个方面的平衡：

　　1，资金供应。规模扩张要以资金供应做保障。

　　2，如果一个企业快速扩张，理财手段如果没有跟上，在资金链断裂的时候这个企业是要断壁的。

　　3，管理能力。资金充裕是企业发展的一个必要的资本手段，但是不是有钱我们就可以扩张？我们通常讲有钱能使鬼推磨，但有钱只是企业能够快速发展的不要保证，并不是充分保证。在西方国家里，一个企业要并购另外一个企业靠的是什么？中国的企业家现在就想并购一个什么企业，把企业做大，就是缺钱，如果有钱，把世界的企业都能并购下来。果真是这样吗？不是的。我们知道一个企业要并购别人，并且取得成功，不仅要有充分的资金，还要有充分的管理能力。也就是资金过剩不是企业并购的一个必要条件，而管理能力是企业并购的必要条件。在英美国家的解释就是这样，因为对资金来讲，资本市场很发达，可以通过渠道获得。但是一个企业如果没有充分的管理能力做后盾，并购的企业把规模做大了以后，没有管理能力，这个企业是很有风险的。比如对我自己来讲，我以前是会计学院的院长，现在是商学院的院长，商学院的规模比原来的会计学规模大很多，我作为商学院的管理方式跟会计学院的管理方式完全不一样，因为老师加学生是四千人，跟原来一千人的管理方式完全不一样。中国的企业，很多民营企业、家族企业在发展过程中有一批成功，但也有相当一批没有成功，甚至在走下坡路。因为什么？不是因为他缺乏资金，主要是缺乏管理大企业的经验和能力。所以，规模扩张要与管理能力平衡。

　　4，与经济效益相平衡。作为一个企业经营来讲，某一两年亏损没有关系，但是整个投资期必须是盈利的。股票的价值，人们对股市的预期已经反映了这一点。假如有一个企业，为什么亏损股价还在涨，除了题材炒作的原因，那就是人们对股票的定价是什么，不看你某一年的盈利和亏损，是整个企业的价值、现金流的贴现值值多少。因为可能今年的亏损是为明年的腾飞奠定基础。从这个角度讲一两年亏损不是问题，但是必须在某一个项目整体取得超额回报。

　　所以，规模扩张、资金供应、管理能力、经济效益四者要平衡。

　　第四，我们如何唱好主角？

　　作为倡导财务，第一要解决的问题是决策支持与决策引领的关系。一方面CFO是一个配角，什么项目要上马了，你给我做一个可行性研究，然后再做一个报告，现金流、投资回报是多少、折现率是多少，我们再讨论，完全是一个配角，这是决策支持型。我们觉得财务人员应该成为一个决策引领型。因为在一个企业当中，一个企业无论干什么，是高科技企业还是计算机企业，还是生物制药企业，都有一个共同的特点，你的决策都是围绕着最大的投资回报来进行。投资方式不是你定了一个项目让我去怎么投资，而是因为我通过投资就优化资本结构，甚至我觉得该不该为这个项目投资，为企业的价值增值来服务。比如我作为一个公司的股东，在决策当中是这样，说我们有相当一笔钱，这个钱干什么？有一个很大的项目，但是这笔钱不能完全满足项目的需要。有的董事就提出来，先做房地产，做房地产短平快，剩下的钱再来做这个项目。后来我就讲，这样的决策好像是背离了我们公司的宗旨，因为我们作为央企，不应该做房地产，何况我们以前也没有做房地产，现在国家调控严了我们还做房地产干什么？这是第一。第二，如果你做的东西卖一块，做土地达不到我们原来做主营业务的规模。我们的想法是这个项目应该可以通过增发股票，可以通过债务融资，可以到银行借钱，可以成立一个项目公司形成股权控股51%，通过这样的方式完全能够解决资金的问题，而且完全能够保证我们的企业仍然按照我们突出主业去进行。这是第一点，决策支持与决策引领。

　　第二，经营管控与理财筹划。这是财务上要做好的第二个问题。什么是经营管控呢？我们日常经营活动通过企业帐面进行预算，根据预算进行企业的经营活动。总体来讲我们在财务上做得还可以，尽管预算上我们还有很多改进的地方，但是经过多少年，应该是可以的。

　　作为一个现代企业，不仅是自己对于企业经营的管控，我们还直接创造价值的理财，通过理财创造价值。大家可以看一看现在的，大家以为我们的很多企业都是通过不断的生产经营利润的增加取得盈利，给主营业务回报。但是我们可以随便举一些例子，很多公司我们看它的营业利润不断上升，净利润也在不断增长，净资产收益率也在增加，但是营业利润没有上来，靠的是理财活动。中国最好的一个公司之一，给股东回报最高的公司之一，连续几年生产经营利润逐渐下降，理财利润不断上达。再比如精灵药业，生产经营做得很好，理财活动也做得很好。对它来讲生产经营是稳步上升的，但是它的利润波动取决于它的富余资金在资本市场上投资和理财的水平。2007年的时候它的生产经营利润并不多，因为投资理财取得巨大效应，利润马上上去。08年的时候由于金融危机，生产经营利润以50%的速度上升，但是它的资本运作这一块亏了1.1亿，使它整个投资回报下降。09年的报表我们看到利润马上上去。我们直接参与理财是我们价值增值的一个很重要的活动。我们的市场竞争相当激烈，我跟董事会提出来我们这时应该做套期保值，通过资本市场的套期保值配合我们的现货运作，达到我们预期的利润。

　　第三，做好内部管理与信息披露。内部管理通过预算，通过考核严格管理。信息披露是按照证监会以及我们国家有关规定向投资者做好相应的资金披露，降低我们的资金成本，树立资本市场以及股东对我们的信心。

　　第五，对CFO的要求。

　　第一，参与意识。财务是价值创造的主角，是不是变成一个主角，理论上的主角变成现实的主角，需要CFO大量参与。我做独董有一家公司财务水平很高，报表也很好，也很好，我跟他讲你另外还要把同行业的各种指标做一个比较，在董事会上你应该建议按照这个财务指标，我们生产经营的其它方面应该怎么做。我们这个说你提的好，但是我们跟它是平级的，怎么好意思对他们指手划脚？我说这不是指手划脚，你要告诉他们，我们有充分的财务信息，能够提供更多采购和生产营销的建议，这是你的建议，不是你去指使他们，所以帝国主义一定要有参与意识。

　　第二，有知识与经验。我提醒一个公司要做套期保值，但是最后也没有做，因为我们缺乏这方面的财会人才和准备。

　　第三，沟通能力与领导能力的培养。传统搞会计的人是帐记的很好，沟通能力与营销人员相比普遍不足。大家对财会人员又恨又爱。为什么又恨又爱？我们所有的帐都要经过他报，一报帐他说这也不能报，那也不能报，也很凶，我们又恨。这就是跟财会人员的沟通能力有关系的，说不能报，为什么不能报？要好好跟他讲，宣传财会准则，不要让他们又恨又爱，可能效果更好。我们引领财务整个发展需要我们的沟通能力，同时需要把握全局的作为财会领导的领导能力。

　　如果这三者都能做好，我们的企业，财务作为价值创造的主角这一点一定能够实现。