管理型集团总部财务管理发展的方向
2016-2-1 0:0:0 wondial管理型集团总部财务管理发展的方向
管理型集团总部财务管理发展的方向近年来，我国企业集团发展迅速，多元化、区域化、事业部式的经营方式对集团总部的职能和定位提出了新的要求。集团下属的子公司、分公司、事业部等作为独立的法人或经营实体，无论从业务还是财务上都日趋独立，因此，管理型集团总部的财务管理如何适应新形势下的集团财务管控需求这一问题，值得探讨。
集团总部财务管理的传统功能
从《公司法》的角度来看，企业集团整体并非是一个独立的法人，因此不能简单地按照法人管理来处理集团总部与下属子公司等独立经营实体的关系。而作为一个管理型集团总部，无论是集权式或是分权式，财务管理的传统功能都可以概括成两方面：管理和信息处理。
(一)管理功能
管理功能是企业集团总部最传统的功能之一，也往往是目前集团总部包括财务、人事、规划等各职能部门的主要功能，一般包括确定集团整体战略、指导下属企业经营投资活动、统一规范集团规章制度、考核监督下属企业经营者等。从财务管理的角度看，集团总部的管理功能主要包括：
1.确定集团财务战略。集团财务战略是将集团内各个独立经营的子公司，通过统一的融资、筹资、营运、分配等战略目标整合在一起，以此来确立集团作为一个整体的财务战略目标，引领各子公司的财务行为。
2.统一规范财会制度。集团作为一个统一的会计主体，建立全集团适用的财会制度是基本条件，也是有效规范集团内部关联交易的重要保障。规范制度不仅包括制度的制定、发布，还包括财务处理流程的一致性。
3.实施全面预算管理。全面预算管理是集团总部功能发挥的重要支撑手段，也是总部财务的重要职能之一。但集团的全面预算管理不同于独立法人，其聚焦点不在于业务、财务各项基础数据的准确预测和协调一致，而在于集团整体的规划目标是否实现，以及各下属企业的预算指标是否符合集团预期。因此，集团全面预算管理的重点是通过预算来实现集团总部的管控职能。
4.财务绩效评价。作为总部对下属企业的考核内容之一，财务绩效评价有其业务特点和独立性，也是总部管控职能的重要环节。财务绩效评价应当结合上述集团总部管理功能的有效性来实施，例如财务战略是否贯彻落实、财会制度是否规范、全面预算管理是否有效等。
(二)信息处理功能
除管理功能外，信息处理功能是企业集团总部的另一项基础功能。作为统一的会计主体，集团总部需要将分散的各子公司财务数据汇总整理分析，以满足总部的管控需求。财务管理的信息处理功能主要包括：
1.会计信息汇总。这可以说是连接总部与下属企业最经常的纽带，也是体现集团总部管控有效性的基本手段。但往往很多形式上的大企业集团，在财务信息的汇总处理缺乏力度，导致集团缺乏控制力，失去了企业集团的意义。需要强调的是，会计信息汇总不是单纯的上报几张报表，提供一些数据，而应当是详细的财务运行报告，有条件的话应当结合全面预算执行报告、财务重大事项报告等。
2.财务分析。这是财务支撑决策的重要手段，也是总部财务管理的重要职能。财务分析的内容既要有“深度”，又要有“广度”。“深度”是指分析要与业务紧密结合在一起，避免就指标而论指标，而是要深入分析指标背后的原因，同时要有一定的预见性，提出相应的建议措施。“广度”是指要跳出集团自身的圈子，横向、纵向与同行业企业比较，与宏观经济形势、最新财经政策等结合起来分析，为决策层提供最有效的信息参考。
集团总部财务管理的发展方向
随着管理会计理念的不断推广，以及财务信息化的日益普及，集团总部财务管理的功能也在不断拓展。笔者认为，未来集团总部财务管理功能，将更多的由传统的管理功能和信息处理功能转向协调功能和服务功能发展。同时，运作规范、逐步流程化的传统功能将占用较少的人力物力，而较大精力将投向协调和服务功能。
(一)协调功能
协调功能是集团总部财务管理的价值延伸。由于集团内部各个子公司均是独立的法人，因此难免会出现同业竞争、重复劳动、资源浪费等情况。因此，发挥集团总部的协调功能，统筹集团内资源，避免子公司重复工作，成为集团总部财务管理的重要职能。主要包括：
1.政策研究。集团作为一个统一的业务整体，一般来说业务相对集中，而财会政策更具普遍适用性，因此，从集团层面整合政策研究，为下属企业定期提供最新财会政策，发布业务处理指导意见，可以有效免除下属企业重复相似工作，提升集团总部的业务指导能力。
2.资金集中。成立资金结算中心、财务公司已经成为越来越多的大型企业集团的选择，将沉淀在各子公司的资金统筹集中使用，最大限度发挥资金的价值。如果没有集团总部的协调作用，资金集中是很难实现的。当然，这也是集团总部财务管理的服务功能之一。
3.纳税筹划。由于集团内部各子公司经营情况不同，或者位于业务上下游，或者盈亏不一，因此，从集团层面来看，纳税筹划的空间很大。这项工作也只有集团总部财务才能承担。纳税筹划的难点在于如何协调各子公司服从集团整体利益，而同时又不过度干涉各子公司的业务，影响各子公司的经营独立性。
4.信息系统建设。建立集团范围内统一的财务信息系统其实是财务管理的信息处理功能的必要基础，但此项工作更多的是信息系统基础数据的协调一致，尤其是会计科目设置、供应商和客户的统一规范等。只有集团总部做好顶层设计，才能避免下属企业重复劳动，并为集团内部信息化处理关联交易、合并报表等工作打下基础。
(二)服务功能
服务功能是集团总部财务管理价值的更高体现。一般来说，集团总部并非经营实体，很少有盈利来源，因此，总部常常被视作管理臃肿的机构，传统观念则是越精简越有效。但实际上，伴随财务职能的不断拓展，集团总部的财务服务功能越来越重要，它是在协调功能基础上发展起来的，可以发挥集团的整体优势，弥补单个下属企业的劣势。主要包括：
1.会计集中核算。由于会计基础账务处理的同质性，以及财务信息系统的普及，集团范围内高度集成的会计集中核算更具可行性。目前，集团财务共享中心已经越来越多，有条件的企业集团通过构建统一的财务共享服务支撑平台，将分散在各下属企业的基础账务处理集中起来，既节省了大量基础财务人员的人工成本，将财务人员的工作推向业务前端和决策支撑分析，同时也有效加强了集团总部的集中管控，提高财务信息质量和及时性。
2.筹融资。与单个企业的单兵作战相比，集团作为一个整体开展筹融资的优势不言而喻。不仅在资金成本上可以获得较大的话语权，有效降低集团整体筹融资成本，而且通过财务公司、结算中心等平台调剂不同子公司间的资金余额，也可以最大限度提高资金使用效率。
3.业务培训及信息交流。集团总部由于所处位置的特殊性，接触到的政策法规等较为及时，与外部培训机构的沟通也较为畅通，因此，适合开展集团范围内的业务培训。同时，集团总部也可以通过组织会议、视频交流等方式，搭建交流平台，将各下属企业的财务人员召集起来，开展不同专题的业务研讨，互通有无，推动集团内企业取长补短，共同进步。
实现财务管理协调的关键在于信息化基础网络的构建
要实现集团总部财务管理的功能转型，核心就是由管理型思维转向服务性思维，搭建服务性平台。而搭建服务型平台，则必须借助先进的信息化网络技术。集团总部只有通过信息网络技术，才能及时、全面、有效的整合集团范围内各下属企业的财务资源，有针对性地提供协调和服务功能。
(一)信息网络技术的及时性是实现协调和服务功能的前提
传统的集团总部财务管理无法满足及时性的需求，因此也不能有效提供协调和服务功能。在信息化时代，信息传递已不存在时间和空间障碍，资金集中、政策发布、信息交流都可以借助信息网络技术即时完成。在此基础上，集团自上而下、自下而上的信息、资源传递可以畅通无阻，集团总部的各项工作也可以有效满足下属企业的需求。
(二)信息网络技术的大数据整合能力是实现协调和服务功能的保障
从集团层面看，分散在各下属企业的财务资源实际上就是协调和服务功能的作业对象，只有借助信息网络技术，集团总部才能掌握这些分散的税务、资金、政策信息等财务资源情况，并通过信息技术加以迅速处理，转化为应用成果，再转而反馈给下属企业，实现价值增值。
(三)财务信息网络的建设要有预见性
从最初的会计处理软件到现在的网络ERP信息系统，财务信息系统的发展可以说日新月异。而不断地由单机变联网、由单一的财务系统变为整合的业务系统，无疑产生了很多无效劳动。因此，集团总部在实施财务信息系统建设时，要充分预见到未来财务管理的发展方向，尽可能留出将来需要整合的模块端口，如与财务系统密切相关的投资、业务、人事等系统。同时，在会计科目设置、供应商和客户设置上，也要科学设置，留出足够的余量。除传统的会计信息平台外，在政策信息平台、培训平台、日常交流平台的搭建上，也可以同步进行。
(四)要处理好集团总部与下属企业的关系
集团总部搭建财务管理服务型平台的目的是通过协调和服务来创造价值，而不是剥夺下属企业的财务管理权。集团内各家子公司作为独立的法人实体，有其自身运作规范的财务管理流程，因此，集团在实施财务系统信息化时，要注意避免影响子公司的正常业务，确保子公司的财务独立性。在提供相应服务时，例如资金集中、纳税筹划等，要注意履行必要的公司治理程序，涉及经理层、董事会、股东会决策时，要履行相应程序。
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