视频监控企业内控应如何起步
2016-2-22 0:0:0 wondial视频监控企业内控应如何起步
视频监控企业内控应如何起步 2009年年末，一家做视频监控设备企业内控负责人的李经理找到我，希望能够对其企业的内部控制提供一些建议。作为内控工作的推动者和执行者，李经理有两个困惑：一方面全面铺开有点难度，需要有侧重点以便推进工作;另一方面内控全面开展的计划和时间安排如何确定，阶段性成果是什么，该怎么定标。
这家企业从规模和实力看，都是行业中的佼佼者，李经理对企业的发展充满信心。从企业角度看，其行业特征造成2项重要的控制需要改进：一方面，由于视频监控设备通常都是各种工程的一部分，即使客户仅仅建立监控体系也需要一个很长的周期，应收账款规模大;另一方面，监控和传输的技术发展迅速，研发的费用比例较高，并且很难在研发与企业效益间建立有效联系，无法有效衡量研发成果。
从内控角度看，这2项控制活动都可能存在设计缺陷或运行缺陷，但很难从简单的事实判断出来。
于是，我建议他做个深入的应收账款分析，并进行同业对标;在研究与开发方面，我建议他尝试先设计研发与实际利润间的财务衡量指标，并据此设计衡量研究与开发的衡量标准，建立控制流程。另外，内控的建设不仅要重视缺陷的整改，还要建立同业对标体系，把控制改进也作为内控工作的重点。因为，企业管理本身就应重视完善与改进，并且内控的完善与改进比缺陷整改更容易被高层和员工接受。
应收账款的内部控制
2010年，该企业开始建立精确 到每一笔账款的应收账款分析体系，并建立了同业指标比较。经过测算，2007年至2009年该企业平均回款周期是270天，并且呈逐年递增的趋势。在同业对标方面，选取业务模式、企业规模、企业实力、管理特点等几项指标作为对标企业的选择依据，从中确定了2家有代表性的国外企业和2家国内竞争对手。
从实际数据看，竞争对手的平均回款周期在180天到240天不等，平均为200天。显然，该企业的应收账款管理有提高空间。
进一步比较4家对标企业，可以明显看出，该企业在应收账款管理方面财务部门的检查和监督不到位，高层管理者在应收账款方面有较高的权力，但比较混乱，几个高层都有最高金额的签字权。另外，销售部门在应收账款管理工作中的权力 过大，从应收账款规模的批准到账款回收，再到逾期账款处理决策，完全由销售部门承担。
于是，应收账款管理的流程设计缺陷被发现。第一，应收账款的总体规模批准，虽然是根据预算制订，但实际规模的控制需要由销售与财务部门共同监管。需要设定可行、可随业务规模调整的应收账款总体规模审批权限与流程，财务部门在其中的位置和权限，以及高层在总规模控制方面实际主管领导和权限;第二，针对逐笔应收账款，设定分层级的审批及监管权限，确定财务部门在每笔应收账款中的审批权和监督权，确定每位高层的具体权限;第三，确定逾期账款的处置权限，财务部与高层在处置权限中的具体分工;第四，建立从销售部门到销售员的实际应收账款考核指标，列入绩效考核的指标体系。
经过检查，该企业的应收账款管理的运行缺陷主要集中在销售部门越级审批，以及部分高层对重点客户的特殊优待。从实际执行的情况看，30%以上的呆账涉及越级审批，50%以上的重点客户逾期涉及高层特批。于是，在建立完善的应收账款控制流程后，由内控部监管销售越级审批的执行情况，每笔越级审批的应收款都必须报内控部检查和备案;对重点客户的重大风险款项，内控部门与全体高层确定审批标准，并跟踪审批情况。
对于应收账款的控制活动，李经理提出的4项改进方案和6项整改建议，将改进与整改相结合。
研究与开发的内部控制
在研究与开发方面，可以将本企业的研发成果与同行业的研发成果建立对标体系。但由于需求迅速 增加，企业的产品供不应求，研发出的新产品没有经过足够的测试与检验，就投入使用，造成的换货成本较高，必须将研发分为技术性研发和产品性研发建立控制体系。
设计缺陷是没有建立研发与效果的考评体系。于是，经过内部的研究和讨论，产品研发的成果可以通过产品生命周期、产品毛利率、产品净利率(综合考虑退货、维修、应收账款的综合成本)、研发周期、研发投入等多个角度衡量。针对产品研发的考评体系，要建立新产品测评的具体标准和检验流程，由内控部门负责对考评体系的实际运行情况进行测试和监督。
针对技术性研发，由高层、技术部门、财务部门和内控部门联合建立评估体系，对技术研发对产品的潜在贡献、已确定的成果进行分析，建立评价和控制标准，对超计划研发和拖期研发的所有事项，在内控部门备案，作为今后进一步完善评价和控制标准的参照。
在技术与研发活动中，李经理提出了8项改进方案和3项整改建议，效果也不错。
整整用了3个月的时间，这2项控制体系才基本完成。经过半年的运行，内控部门进行了测试，应收账款规模下降10%，新产品退、换货率下降20%。
取得工作成果的同时，改进成为李经理推动内控的重要武器。用他自己的话说，要争取企业内部最大的支持，就必须综合分析每项业务活动的缺陷与待改进事项，设计合理的改进与整改措施，对公司高层和部门多说内控改进的潜在效益和结果，少说缺陷。这样，一方面企业内的阻力较小，另一方面内控的成绩也比较明显，能够获得高层更多的支持。
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