海航集团多元化扩张中的三重风险
2016-1-31 0:0:0 wondial海航集团多元化扩张中的三重风险
海航集团多元化扩张中的三重风险 【摘要】大型集团公司大都采取多元化战略来扩张企业规模，却忽视了企业规模扩张背后所面临的种种风险。本文通过案例分析认为，公司治理作为公司的顶层设计，决定着公司总体战略以及总体战略下的运营战略与财务战略，治理风险、运营风险和财务风险是企业多元化扩张中面临的主要风险。集团公司多元化战略扩张必须在“大而广”和“强而专”之间做出一个选择。
海南航空公司1989年成立，注册资本仅为1 300万元，1993年改制为股份公司，全称为“海南航空股份有限公司”，注册资本增至2亿5千万元。1997年其业务由客运扩展到货运后，于2000年组建为海航集团，从此开始了多元化的战略扩张之路。
短短二十几年，海航集团创造了无数神话，据其网站资料显示，截至2012年12月31日，海航集团总资产近3 600亿元，年度总收入逾1 200亿元，营业收入已接近“世界500强”的门槛。二十来年的时间里，海航集团资产增加了3.6万倍，创造了奇迹。董事长陈峰更是抛出了“超级X计划”，即2020年海航集团营业收入要达到8 000亿 ~ 10 000亿元，进入“世界100强”， 2030年营业收入要达到15 000亿元，进入“世界50强”。陈峰的计划也预示着海航集团未来之路必是以多方融资为支撑、以快速并购为主要手段的多元化战略扩张之路。然而，从目前其自身发展状况来看，这条战略扩张之路面临着三重风险，即治理风险、运营风险和财务风险。
一、治理风险
海航集团在2005年底到2007年前后，先后成立了大新华物流、大新华航空、海航资本、海航商业、海航置业、海航基础、海航旅业等产业集团，以及北方总部等区域集团。随后2008年海航集团确立了八大业务板块：航空、旅业、商业、物流、实业、机场、置业、酒店。在很长一段时间内，集团公司都给予各板块公司以充分自主性，一方面令其找到各自的对标对象，另一方面则鼓励其实施收购兼并。在这一集团治理模式的引导下，2009年海航集团旗下公司发展到200家，2010年发展到311家，2011年6月发展到 700家。从以上数据不难发现，在2011年仅半年时间内，海航集团增加了近400家公司，超过过去17年发展的公司数量总和。
大肆并购的结果是并购后资产状况良莠不齐，加之管理机制及人才资源未能及时补给，导致集团“虚胖”并且“消化不良”。这一困境是由于集团公司对板块公司的治理模式与机制存在重大缺陷所致。集团公司对板块公司缺乏有效的公司治理管控，使得各个板块公司基本处于失控状态，板块公司各自为政，只考虑自身利益，而忽视资源整合与协同发展，盲目求快求大，所以才会在半年时间冒出近400家公司。不难看出，正是由于公司治理风险的累积最终导致了运营风险和财务风险的产生。
二、运营风险
海航集团公司治理风险的直接效应就是使得运营风险凸显。在陈峰宣布“超级X计划”仅半年后，为应对金融危机和欧债危机所带来的全球经济下行压力，海航集团很快启动“关停并转”计划。陈峰在土耳其伊斯坦布尔召开的2011年中期会议上强调“各产业集团砍掉15%的公司，实行末位淘汰制，亏损的公司，该关门的关门，该黄牌警告的给予黄牌警告，限期扭亏为盈。”自2011年7月至今，海航集团已累计关停并转企业超过260家。2008年确立的八大产业版块在2012年8月被优化为航空、物流、资本、实业、旅业等五大板块，同时还撤消了华南、华北、东北等众多区域总部和平台公司。在2012年中期工作会议上，陈峰要求大幅减少壳公司数量，将实体公司数量力争仅保持在200家左右。
如此大规模大手笔的关停并转，在中国绝无仅有，而且目前还在继续。从海航集团发展路径来看，其重并购、轻管理、轻资源整合的运营理念一直存在，最终导致了上述运营风险的产生。以物流板块为例， 2004年海航集团成立扬子江物流， 2007年更名为大新华物流，并于2009年成立了大新华物流集团，业务涉及空运、海运和快递业务。为拓展快递业务，大新华物流集团重组了上海天天快递公司，其网点规模之大远超圆通、韵达等传统巨头。然而在注资之后，海航集团并没有过多参与实际经营，依然保持原有加盟模式。因国内快递业竞争惨烈，加盟模式本身亦存在诸多顽疾，天天快递最终未能抓住发展转型良机，对网购业务的反应迟钝，导致其业绩并未实现预期的增长。2012年6月，申通前董事长奚春阳回购了股权，海航退出。诸如此类的例子还有很多，海航集团这种只重视并购而忽视管理忽视资源整合的观念，会进一步增加其运营风险。
三、财务风险
2013年9月13日，海航集团旗下的“海娜号”邮轮在韩国济州港被当地法院扣留，牵扯出海航集团旗下大新华物流的5 800万美元债务。事实上，早在2011年11月和2012年，海航的一条散货船和一条油轮分别在印度和南非被扣押过海，当时的解决方案是海航集团还清了所欠钱款，但是此后海航又开始拖欠租金。除以上扣船事件，此前还有国美与海航关于国美商都项目的28亿元债务纠纷。这些仅仅是表面现象，其实质是海航集团的公司治理风险引发了运营风险，运营风险最终导致了财务风险的产生。 2011年海航集团持有9家上市公司的股份共计37.91亿股，其中质押28.02亿股，综合质押比率为73.91%(根据表1计算)。2013年海航集团持有7家上市公司的股份共计38.13亿股，其中质押34.90亿股，综合质押比率91.53%(根据表2计算)。
仅仅两年时间，其持有上市公司股份的质押比率由73.91%提升到91.53%，可以说能质押的基本快质押完了，究其原因是由于并购扩张中过度举债造成的。
以上推测从2006 ~ 2012年海航集团的资产负债率逐年攀升得到了印证(见下图)。 海航集团资产负债率从2006年的56.79%上升到2012年的79.00%，2012年8月海航集团总会计师王东辉表示，集团资产负债率最高时超过了92%。一般意义上资产负债率安全水平上限为60%，而海航集团已经超越安全水平19个百分点，这其中存在着巨大的财务风险，一旦资金运转失灵或资金链断裂，不仅将给自身带来灾难，也会给债权人带来不可估量的损失。四、结论
通过以上分析可以看出，海航集团快速扩张模式存在三重风险，即治理风险、运营风险和财务风险，这三重风险的综合表现就是对环境的应变能力较差。外部环境一旦恶化，公司即处于生死存亡之中。例如在2003年“非典”和2008年金融危机时期，海南省政府曾两次向亏损的海航集团注资15亿元。一方面是政府注资，另一方面我国经济增速重新反弹使得海航能够两次从亏损中走出来，否则，海航的困境可想而知。
公司治理作为公司的顶层设计，决定着公司总体战略以及总体战略下的运营战略与财务战略。一个公司做大很容易，只要敢扩张就可以做大。一个公司做强很难，因为它涉及资源的整合与协同。多年来海航集团的快速扩张，使其对于内部的优质资源没来得及仔细琢磨，并购后的业绩，总是不能令人满意。
目前我国经济模式正在由依靠规模扩张推动的速度型向依靠结构转型升级支撑的效益型转变，在这样一个大环境下，海航集团需要在“大而广”和“强而专”之间做出一个选择。
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