企业如何在三年内实现净利润翻番

2016-2-5 0:0:0　wondial

企业如何在三年内实现净利润翻番

　　在公司中，通常会有业务部门的负责人对CEO(首席执行官)讲，“我们将在3年内实现净利润翻番”，CEO自然也表现得非常兴奋。
　　此时，作为管理会计的领头羊，CFO(首席财务官)要做些什么呢?“比较好的做法应该是，既要让CEO保持兴奋，又要让CEO注意防范风险。”对此，曾在大型跨国公司和国内知名企业担任过CFO、现为北京华胜天成科技股份有限公司执行副总裁的邹志英颇有心得地表示。
　　邹志英此前也曾创造过这样的业绩，她的经验之道包括路径分解、绩效考核、价值驱动等主要方面。

　　路径分解
　　“3年内实现净利润翻番”，这样的案例也不在少数。邹志英与国内外不少CEO交流过对这些案例的看法，她在交流中通常会问：这是你的最优方案、次优方案还是最差方案?你需要多少人、财、物等资源跟这个结果对接?你如何应对风险?你需要多少资金?你需要什么样的组织架构去配合……其实，这里很重要的一点就是进行路径分解，也即进行战略规划。
　　“我曾就职于一家零售连锁企业，刚去时公司收入不到5000万元，两年后公司收入就超过了10个亿。公司每两年并购一家企业，但在这一过程中也有几次差点‘死掉’。
　　公司最后‘活’过来了，这得益于我们有很好的战略规划、路径分解和严格的项目管理、严密的管理模型以及很好的企业文化。”邹志英说。
　　通常来说，每一年都要对上一年的情况进行总结，对下一年的目标进行量化。“如果今年的净利润是2亿元，那么，下一年就可能要变成2.5亿元，到第三年则要变成4亿元，这样才能实现翻番。然后，把总目标分解到子公司、分解到一级部门，各子公司和一级部门再据此制定年度战略目标。”邹志英说。
　　接下来，要细化子公司以及各个业务单元的战略，看看公司在不同业务上分别实行怎样的内部管理，看看发展过程中新产品、新市场等有哪些拓展方式、具体的举措是什么、什么是关键成功要素，看看对应规划需要配置什么素质的人员、什么样的业务工作流程。
　　邹志英提醒说，设置组织架构不只是画一张图，要根据业务模型选定管理方式和管理重点，再看用什么样的组织架构来进行匹配。
　　还有一点值得注意，很多业务部门要求财务部门准备资金，这个理念和行动不是很全面的。恰当的做法是：根据业务的需求来准备相应的资金，同时CFO要反向提醒CEO或业务部门，有多少资金做多少事。
　　“一些企业昨天还新鲜靓丽地站在媒体面前，第二天可能就不存在了，其中很多是由于现金流崩盘造成的。”邹志英说。

　　绩效考核
　　做好路径分解以后，很重要的一步就是做好绩效考核。
　　“一定要跟绩效挂钩。在做规划过程中，一定要把公司的战略分解成一个个战略目标，细化成公司的绩效、部门的绩效、个人的绩效。公司预算是公司绩效的考核基础，部门预算是部门绩效的考核基础，两者相互作用。一定要让每一个同事和团队都知道他们的绩效目标是什么、如何通过路径的分解和活动库的形成达到这些目标，这样公司的战略就可以通过目标的制订、预算的编制、预算的执行、绩效目标的制订、KPI的考核和动态调整来很好地落地。”邹志英深有体会地说。
　　对于绩效评价和业务评估，很多人认为这是人力资源部门的事情。
　　“我想说这不完全是。作为管理会计，一定要深刻理解人力资源绩效指标如何制订、如何分解以及目标实现途径的什么、人力资源的效率和效能是如何产生和可持续的。”邹志英表示，利益分配机制要尽量做到透明化，让大家真正成为一个事业共同体，在公司有了清晰的愿景、使命、价值观以及清晰的战略目标后，不仅仅让大家憧憬公司的未来，同时也要让大家清晰地看到各自的投入产出是怎样的。
　　举个例子来说，一个项目组在做到2700万元营业收入时，可以分到1.95%的提成;依次往上提升，最后做到2个亿的营业收入时，就可以分到7.15%的提成。从1.5%到7.15%，项目组的不同成员依据各自的贡献度的大小可以获得相应的利益。

　　价值驱动
　　紧接着，要建立标准化的公司组织架构，涵盖战略、管理、运营等方面，并做到定岗定编，职责明确。
　　邹志英以曾经就职过的一家公司举例说，在公司开店时，收入在600万元以下且店面在10家以下的子公司配置2名财务人员，收入增加到1000万元时配置3名财务人员。
　　“我以前的实践经验就是，所有的事情都是三大流程合一，即业务流程、财务流程、管理流程/责任流程合一。也就是说，要明确每个流程点的关键点和注意事项是什么、不同的部门和个人在其中起什么样的作用和有什么样的责权利、应该如何降低风险和不确定性等，这就是工作规范和操作流程。”邹志英说。
　　邹志英还讲述说：“我在7年半CFO生涯里总结出来的管理模型包括4层：一是标准的服务输出;二是监督，也即按照标准通过一定的手段去监督;三是管理，主要指一些管理体系，比如说全面预算管理体系、资金管理体系、内审体系、内控和风险管理体系等;四是价值引领、决策支持，要能发现价值动因，即导致公司竞争力上升和下降的驱动因子，算出它的比例、绝对值、相对值，采取对应的措施等。”邹志英表示，要通过全面的管理分析报告去找差距和解决方案，通过仪表盘这些可视化的管理工具，从业务、产品、人力组织、风险、投资、资金管理等维度，分析哪些驱动因子影响了公司的发展能力、销售能力、赢利能力、运营能力、风险管理能力、人力资源效率和效能以及公司在行业里所处的坐标和受到的影响，进而确定改善的目标、采取的策略、执行的人和时间点。
　　接下来，邹志英提醒说，管理会计中还要掌握“蚂蚁理论”，也就是把每个影响公司竞争力的价值因子找到，比如降低各项成本费用、提高净利润有若干个关注因素和关注指标，如果要改善其中的三项的话，那么，就要搞清楚这三项对应的措施是什么，谁来主牵头、谁来配合，节省的量化目标是多少，负责的部门是哪些，对应的人和流程是什么……“管理会计一定要追根求源。”邹志英最后说。

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顾家家居携手用友iUAP Mobile 探索移动化变革

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“互联网+”并不是“互联网+传统企业”，而应该是“传统企业+互联网”。家居行业同样如此，通过互联网来创新发展模式，已成为寻求增长的大方向。顾家家居，专业从事客厅及卧室家居产品的研究、开发、生产与销售，为全球家庭提供健康、舒适、环保的客厅及卧室家居产品。目前，顾家家居产品远销世界120余个国家和地区，在国内外拥有超过2800余家品牌专卖店,为全球家庭提供高品质的产品和服务。
在这个互联网的时代中，酒香也怕巷子深。顾家家居之所以能够享誉全球，跟他们的营销理念，以及在信息化方面的不断探索是分不开的。顾家家居从2011年开始试水电商；2013年合并线上线下营销，尝试O2O；2014年又提出“终端再造”的概念，来优化线上线下的经销体系。
可以看出，顾家家居对融合互联网的创新一直在探索。2015年，顾家家居决定开拓移动端，探索移动化变革！在移动端做什么呢？别以为仅仅做个支付功能。其实可以做的事情还很多。比如，通过移动端来梳理营销渠道，对市场和销售状态进行实时管控和分析，快速响应客户。
顾家家居在电商和营销层面已经打好了基础，这些都是为了更好的服务客户，争取更多市场空间。通过各种互联网手段将产品卖出去后，你是否知道都卖给了谁？什么产品好评度最高？哪个区域的销量最好？这是顾家家居希望知道的。
现在很多企业并没有像顾家家居一样，先抛出问题，再解决问题，而是为了移动化而移动化。往往会采用局限性、碎片化的移动部署方式，如此导致移动应用所产生的数据无法交互和共享，数据难以充分挖掘。顾家家居的选择截然不同，他们首先清晰了解移动化会带来的价值，所以从业务和技术两方面入手去选择移动化产品。顾家家居决定用移动平台来开发应用，在一个平台上，分阶段的去构建多种业务应用；从技术角度来看，需要开放的、可扩展的、支持异构数据和系统的、架构稳定的平台。经过多重考虑，顾家家居最终选择了用友iUAP Mobile移动平台。用友iUAP Mobile从技术上采用交叉编译的方式实现跨平台开发，仅开发一次就可生成不同终端应用，还保持了原生的性能和体验；iUAP Mobile具有很好的开放性和兼容性，可以实现跨平台应用的集成，包括不同移动端应用，以及PC端与移动端应用的整合。使顾家家居的APP与原有PC的业务数据得到很好融合；另外，iUAP Mobile具备良好的安全性，提供了完整的安全机制，涵盖设备端、服务器端、通讯、数据等安全，可以完全融入企业或组织现有的信息安全框架。之前，顾家家居在运营管理过程中，发现经销商门户虽然覆盖到一级经销单，但核心的经销商库存数据无法获取，系统无法覆盖到终端，会员数据目前仅限于核心的VIP静态资料，市场活动数据执行缺少信息支撑，团队管理仍停留在手工状态等一系列问题。
顾家家居通过用友iUAP的开发和顾问团队深入讨论，先从整合和分析各营销渠道数据开始。以此进行营销渠道的整体管控，以及实时把握商机。
顾家家居APP界面
第一，开发移动营销管理功能，将营销管理向终端渠道延伸，以此构建整体营销管控体系。在这里面，顾家家居可以宏观掌控销售终端的动向、布局、市场策略、竞品市场促销动向等。将全国的销售资源进行整合。实现销售商机透明，规范销售管理，有利于业务统一开展。
第二，渠道营销数据进入APP后，可以将这些数据与其它业务系统数据共享，加快数据的流转。同时对采集的数据进行深度分析，为企业决策提供有效支持，辅助快速决策。后台可以按沙发、床垫等产品品类，统计出每个品牌的销量、产品流向、顾客评价、退单量等，并排出精准的名次，还可通过信息系统的优化，将众多城市发生的庞大而繁杂的数据进行归类、交叉对比和分项统计，形成有用信息，从而指导企业依据消费者需求调整生产和营销方式。
第三，iUAP Mobile提供了位置服务，顾家家居可以基于各地经销商的实时位置，进行内部服务资源调配，提高客户响应速度。
顾家家居相关负责人表示，互联网+家居将为传统的家居行业带来一片新的蓝海。而移动互联网为家居行业带来了更多创新动力。通过移动化，将移动端的大数据进行充分运用，可以更加有效的对供应链、产品开发、线上引流等进行引导，提高移动平台的业务价值。
顾家家居的互联网化过程是一个进化的过程，企业只要清晰认识到自己的业务需求，并找到一个开发、可扩展、以业务为中心的互联网平台产品，那就可以不断提高运营效率、轻松应对互联网时代的消费需求。