国有企业集团财务管理存在的问题及先进财务管理模式借鉴
2016-1-29 0:0:0 wondial国有企业集团财务管理存在的问题及先进财务管理模式借鉴
国有企业集团财务管理存在的问题及先进财务管理模式借鉴 随着社会主义市场经济体制的不断完善和发展,许多国有企业已经改制为国有企业集团公司,即按照公司的模式进行生产经营活动。同时,由于国有企业集团是国民经济的重要支柱,又决定了国有企业的独特性。正因为如此,再加之集团的规模不断扩大,加强国有企业集团的财务管理、提高国有企业集团的经营效益就显得越发重要。本文就国有企业集团财务管理存在的问题提出自己的观点,同时,也借鉴先进的财务管理模式,对国有企业集团如何提高财务管理水平发表自己的意见和建议。一、国有企业集团财务管理存在的问题 1.国有企业集团财务管理体制不健全,造成资产严重流失 财务管理主要是资金的管理,其对象是资金及其流转。资金流转的起点和终点是现金。其他资产都是现金在流转中的转化形式,而成本和费用是现金的耗费,收入和利润是现金的来源,因此,财务管理的主要对象也就是资金问题。而目前,有些国有企业集团财务管理只重视收入及利润的完成情况,对资金及其流转使用的管理不够严谨,没有完善的资金运行管理体制,或虽然制定了健全的管理制度,却束之高阁没有得到有效的执行,容易造成资产的间接流失。其结果可能是收入很高、利润也很大,财务报表很好看,但却由于资金回笼的速度很慢或者无法完整的回笼,造成企业无法正常运转,甚至陷入恶性循环之中。
2.国有企业集团财务管理监督力度不够 由于现在国有企业集团的发展不拘泥于一种类型的企业,往往存在着下属企业涉及到多种行业,各公司经营业务存在多元化问题,财务核算存在多样化的特点,造成集团内个别企业财务管理与整个企业集团的财务管理不一致现象,给整个企业集团的财务管理工作造成困扰。而做为母公司的国有企业集团,对子(分)公司的财务管理工作,完全采用“分权式”的财务管理模式,只注重方向性、战略性的管理问题,而忽视了对财务管理细节的监督,不能及时发现子公司面临的风险,大大削弱了母公司的财务调控能力。
3.国有企业集团财务预算管理工作落实不到位 财务预算管理工作是财务管理的重要组成部分,有助于国有企业集团实现全面战略规划,合理配置企业资源,完成企业经营管理目标。许多国有企业集团虽然推行全面预算管理已多年,但还存在着缺乏战略的缺点,经不起时间的推敲的缺点,在财务预算管理方面松弛程度还很严重,预算的编制没有运用科学的方法,经不起实践的考验,导致财务管理工作无法继续深入开展下去。财务预算管理工作全部落实到财务部门,没有健全的财务预算管理监管机制,缺乏预算的价值管理理念和系统管理观念。
4.财务人员素质参差不齐,财务信息有失真现象 由于国有企业人员流动性小,竞争意识不强,导致国有企业集团内财务人员素质和水平参差不齐。特别在一些子(分)公司,有的财务人员是半路出家,没有经过系统的培训;有的容易满足于现状,缺少学习的主动性和积极性,财务知识相对陈旧,财务观念相对滞后。另外,由于受单位利益的驱使,子(分)公司为财务人员人为造假的现象仍屡禁不止。作为国有企业集团的组成部分,子(分)公司财务工作的质量和水平也影响着集团公司的财务工作。对基层单位报表如果不认真、全面审核,易导致财务数据失真的现象发生。
二、先进财务管理模式的借鉴及应对措施 作为国家的支柱企业、龙头企业,国有企业集团要想在市场之中立于不败之地,必须借鉴国内外先进的财务管理模式,取其精华,去其糟柏,充分地吸收、借鉴、学习。
1.加强资金的集中管理 国有企业集团应根据自身公司的行业特征、特点,建立与企业相适应的资金管理制度,管好、使用好资金,确保“命脉”的安全和畅通,如对资金实行预算管理。加强债权清理,可以成立专门应收款清欠部门,加快应收款的周转效率,提高资金回笼速度,减少筹资成本。对于子(分)公司的大额资金支付业务,可以实行由集团集中支付制度,降低支付风险。完善投资、担保制度,将投资担保审批权上移,保证资金的安全以及完整。对于存货资金要严格控制,按照生产计划、生产需求量由专门的部门和人员进行采购,避免存货过大,造成资金的闲置浪费。采购时采用招投标方式,选取质优价廉的产品,减少采购成本。
2.强化集团的财务预算管理 国有企业集团的财务预算管理是全体成员,包括子公司及各部门参与执行的一项工作,国有企业集团应加强对子公司的财务预算管理工作,将财务预算管理与企业领导层的经济效益相挂钩,做好财务预算事前管理、事中监督和事后控制。首先,要有一套健全的管理体系,其次要制定合理的预算定额,第三,要加强对预算执行的过程监控和分析考核,对预算执行过程中出现的新问题、新情况,要及时查找原因,提出整改措施以及管理建议。要全面掌握子公司、有关部门对国有企业集团战略目标的贡献程度,积极、主动、全方位沟通,最终达到国有企业集团战略目标的全面实现。
3.完善财务管理的各项规章制度 首先,完善投资决策制度,对投资事项高于最近总资产20%以上的,有关部门应作出投资意向书,必要时,应聘请专门的咨询服务机构参与到决策中来对将要投资决策的对象要进行反复论证,最后经集团公司管理层会议讨论通过,并上报有关部门审批。 其次,完善筹资管理制度,向谁筹资、在什么时候筹资、以及筹集多少资金,都要成立相关部门,对筹资方式进行多次的对比与分析,确定最佳资本结构,使筹资风险与筹资成本相匹配,减少风险、降低成本。 第三,完善股利分配政策。股利的发放即关系到股东和债权人的利益,也关系到企业的发展,确定好股利发放的比例,减少股利对企业报酬率及风险的影响。 第四,完善应收款管理的规章制度,采取谁欠款谁追缴的原则,将应收款的管理工作作为子(分)公司业绩考核中的一项,与企业经济效益相匹配,加快企业资金流转的速度。
4.全面加强国有企业集团的财务管理监督力度 国有企业集团对投资的子公司,既是他的出资者,也是该公司产权的所有者,既要将资产的所有权与公司经营权有所分离,同时要将所有权和经营权两者的监督委托关系处理好。如今,许多国有企业集团如今已经实现了跨区域、跨行业发展,分布于大江南北,涉及多种行业,这对国有企业集团加强子公司的财务监督提出了新的挑战。国有企业集团应积极采用现代先进的信息技术及网络技术,将财务管理的计算机软件系统覆盖到全集团的各个子公司及相关部门,强化财务和业务的协同,对财务活动实行远程处理、实时监控,提高财务、经营等各方面信息的传播、处理、反馈速度。在这一过程中,既要充分发挥母公司的管理调控能力,又要积极调动子公司的开发性和创造性。
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