集团公司的财务集权管理和分权管理探讨
2016-2-2 0:0:0 wondial集团公司的财务集权管理和分权管理探讨
集团公司的财务集权管理和分权管理探讨在竞争日益加剧的今天，尤其是自2008年，在一场起源于美国，后逐渐波及全世界，由金融危机逐渐演变为经济危机的过程中，一些国内外集团公司的倒闭，都毫无疑问地与其内部财务管理能力不足有着直接联系。其中，集团内部财务控制问题，尤其是财务控制中集权与分权的问题，一直是困扰各集团公司内部管理的一大难题。
一、集团公司各种财务控制体制的分析
在集团公司的管理实际中，绝对的集权和绝对的分权都是不存在的，实际上都是既有集权又有分权的混合形式，只是存在集权多一些还是分权多一些的问题。集团公司财务控制体制可分为三种：集权型财务控制体制、分权型财务控制体制与混合型财务控制体制。
(一)集团公司财务控制体制的本质认识
在集团公司里，“权”在财务方面可分为五个层次。第一层：集团公司财务发展战略和公司财务政策及其制度保障体系的制定、解释、调整与变更权。第二层：与第一层相关的能对第一层产生直接或潜在重大影响事宜的决策管理权以及非常事项的处置权，如巨额融投资项目决策权等。第三层：对集团公司财务发展战略和公司财务政策不构成重大影响或仅产生一般影响事宜的决策管理权。第四层：就集团角度来看，属于一般的和日常性的财务权等。第五层：子公司等成员企业对于自身内部及下属更低层次企业的财务管理决策权。财务控制体制的本质差别主要在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。无论实行的哪一种财务控制体制，一、二层次的全部权力都是独揽于母公司或管理总部的，因此，对集团公司财务控制集权与分权的讨论，实际上只是寓于第三、四、五等权力层次。
(二)集权型财务控制体制分析
1.集权型财务控制体制的主要内容及特点
集权型财务控制体制是指集团母公司对于公司的筹资、投资、利润分配等财务事项拥有绝对决策权，子公司的财务数据也统一设置，母公司以直接管理的方式控制了子公司的经营活动。
在集权型财务控制体制中，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。
2.集权型财务控制体制的优缺点
优点：第一，发挥总部财务专家的作用。跨国公司、特大型公司，在其总部通常以高薪聘请优秀的财务专家，把财务管理决策权集中于他们手中，就能够在更大的范围和程度上利用专家的智慧和才干，提高公司财务的管理水平。第二，获取资金调度和运用中的规模经济效益。第三，优化内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求，子公司所面临的资金市场条件不同，其对资金的需求因时、因地而有所变化。由公司总部集中行使财务管理决策权，可以在高层次上调整公司内部各单位的资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，同时也有利于公司总部加强对全球性生产经营的控制。
缺点：第一，易挫伤子公司经理的积极性。财务管理决策权是公司总部向子公司经理授权的重要组成部分，集中的财务管理会在一定程度上使子公司经理变得消极甚至不满。第二，易使子公司丧失经营良机。由于实行集中的财务管理，一些子公司不得不放弃子公司可捕捉到的机遇和可以得到的利益以服从公司全局的需要。而另一些子公司却因公司总部的策略安排，得到其它子公司的支持，获得本不属于它的额外好处。
(三)分权型财务控制体制分析
1.分权型财务控制体制的主要内容及特点
分权型财务控制体制是指集团母公司只保留对于公司的重大财务事项的决策权或审批权，其他管理权限下放给子公司，公司财务信息来源于公司财务合并报表，子公司的财务数据可单独设置和分离。
企业集团采用分权式的财务控制体制的特点是，子公司享有更大的财务决策权，子公司以接受母公司间接管理为主，母公司通常不能以指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，让子公司在业务上可以独立自主。
2.分权型财务控制体制的优缺点
优点：第一，信息专门化。分权式管理，可将决策制订放在需要信息、储存信息、选取信息及加工信息的地方，获取信息的专门化效益。第二，反应迅速。分权式管理，使子公司在某种程度上具有决策权，可以得到分散经营单位在制订和实施决策过程中迅速反应，而不必使所有行动方案均等到公司总部同意方可实施。第三，更有效地利用和管理时间。分权式管理，把总公司从大量日常经营决策中解放出来，使其有精力关注政策性和战略性的决策。第四，减少规模管理引起的复杂性。分权式管理可将较大的问题分为较小的、更易管理的部分，使复杂的问题简单化。第五，利于子公司人员的培训。由于分权，各级经理都可制订决策。通过对较小问题的实践，子公司的经理们可学会如何做大的决策，容易成长为高级决策者。第六，激励子公司管理人员的积极性。分权式管理赋予子公司管理人员更大的自主权，使他们对分配的任务更主动、大大地提高了工作效率。
缺点：第一，目标一致性问题。采用分权式管理时，各子公司经理可能将最好地实现本部门的目标为衡量标准，而把其它子公司或总公司的目标排除在外，以致损害公司的整体利益。第二，当分权管理形式不当时，还可能造成许多其它问题，如子公司为母公司提供的信息中掺加一些有利于自己的虚假信息，而总公司在处理这些问题时，要花费一定的成本和精力。
(四)混合型财务控制体制分析
1.混合型财务控制体制的主要内容及特点
为了克服极端集权制与极端分权制的不足，一种新型的财务控制体制也就应运而生——混合型财务控制体制。在这种模式下，企业将部分权力适度下放，一般来说，事关企业发展大局的决策如决定经营方针和投资计划、批准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力就配置给企业高层管理人员。而企业的日常经营决策权如拟定各种具体的项目计划、控制现金流量、进行管理报告与分析落实财务预算等，就配置给企业的中层管理人员。对于一般成本费用的控制、采购方式的选择等日常活动其权力可直接配置给基层有关从业人员。
集团经营的主要目的是以效益为中心，追求资本的最大化。混合型财务控制体制意在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权。
2.混合型财务控制体制的优缺点
优点：第一，有利于强化集团公司对于公司的财务控制，保证集团的整体利益。第二，有利于调动子公司的积极性。
缺点：集权和分权本身就有一个很大的模糊带，可以集，也可以分，因为没有搞清楚职责权限，结果无法与其相承担的责任相对应，最终使集权和分权都陷入制度本身的弊端。
二、集团公司财务控制体制的权衡与实施
(一)集团公司财务控制体制选择
1.根据集团公司的所有制情况选择
如果仅仅从所有制看，私有化程度越高的企业，越应该集权。在这样的企业，只有老板不会贪污和受贿，其他任何人都有可能贪污和受贿。相反，公有程度越高的企业，越应该分权。通过分权，对权力加以适当制衡，有利于减少以权谋私。
2.根据集团公司主要决策者的水平选择
许多集团公司都有二级公司、三级公司，而这些公司主要决策者的水平、能力差别很大。正确安排是，能力强的，充分放权，让其一个人说了算;能力弱的，上面加强审批。
3.根据集团公司要决策的内容选择
战略决策，应该是专家参与，领导拍板;而事关全职工利益，事关关联交易等决策事项，应该充分听取职工或股东意见，避免少数人以权谋私，损害职工或广大中小股东利益。
4.根据集团公司规模的不同进行选择
小型集团公司因总部缺乏足够的资金来源和财务专家，往往较多地把财务决策权交给子公司经理，实行分散化的财务管理。大、中型集团公司拥有较强的经济实力和较多的财务专家，大多实行集中的财务管理。它们通过政策指导、下达命令、信息交流和规定的报告程序统一管理、协调各子公司的财务活动。
5.根据集团公司的不同发展阶段进行选择
在企业不同的发展阶段，集团公司财务控制体制存在很大的权变性。在集团创建初期，从维护和增强集团的核心竞争力和产业技术优势出发，宜采用集权管理模式;而随着集团规模的不断扩大与日渐成熟，宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
6.根据集团公司各阶段发展战略进行选择
发展战略是企业发展的总体规划，在集团公司的某一阶段采取的具体战略的差异，必然要求不同的管理模式来支撑。在实施扩张战略阶段，分权程度应大些;在稳定型战略下，集团总部对投资融资权必须从严把握，而对有关资金运营方面的权力可以适当分离;在紧缩战略之下，必须强调高度集权。
7.根据集团公司管理文化结构的影响选择
管理文化的不同对企业集团的管理模式也有一定的影响。对于西方文化，无论是子公司还是其他成员企业，在法律上有平等的法人权利地位，因此，采用分权管理体制较多。对于东方文化，注重“集中统一”的社会意识，采用集权制较多。
(二)科学合理的实施企业财务管理体制
1.建立强有力的集权
第一，银行账户管理。针对企业集团出现的子公司私自在银行开户截留资金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制和账户的管理。第二，现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金，对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。母公司每天都将实际收支情况与预测相比较，发现不相符的情况，及时找出原因，以便采取纠正措施。第三，筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所需资金原则上不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务。为了提高资金使用效率，还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用，即子公司向母公司借款时须支付利息。
2.实行广泛彻底的分权
母、子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独立核算，而是在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位。子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。
3.集权与分权的适当结合
第一，投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此，集团投资管理倾向于采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。同时，母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，规范子公司的投资行为。第二，利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团利润分配的核心内容。母、子公司以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力和源泉。
三、总结
企业集团也是在发展变化的，并不是一成不变的，它应随着企业集团母公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化，因此，对于企业集团财务管理模式的选择，应该是一个动态配置的过程，应以实现企业集团整体利益的最大化作为最终的财务管理目标，这也是构建企业集团财务管理体制的基本原则，也是科学处理企业集团内部母、子公司关系应遵循的基本原则。
在实际的财务管理工作中，我们到底是采用集权还是分权，并没有一个明确的界限，“适合才是最好的”。无论是集权程度大或是分权程度大，目标都应该是为了更好地实现集团的战略目标，充分调动每个成员单位的积极性，使集团企业整体发挥出1+1>2的综合经济优势来。
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