企业在R&D预算管理中的行为差异分析

    【摘要】 文章对企业在R&D预算管理体制及流程、参与范围、预算费用的执行力度、预算编制方法、R&D信息化管理等五个方面采取的截然不同的行为进行了分析;对少数优秀企业的做法进行了较为详细的描述,以便对多数企业提供切实指导。文章还提出企业研发预算过程动态化、信息化的改进对策。

　　【关键词】 R&D预算  行为差异  对策

　　目前企业研发预算管理水平的提高急需切实可行的行为指导。课题组在2009年3月至6月对广东省部分企业研发预算管理现状进行了调研,发现:少数优秀企业极为重视研发预算管理,多数企业则大为逊色,两极分化现象严重。笔者认为对比企业预算管理的行为差异,分析少数优秀企业的行为,并提出改进对策,这对提高多数企业研发管理水平具有切实的指导意义。

　　一、企业在R&D预算管理中的行为差异分析

　　对企业R&D研发预算管理的调研分析从预算管理中的体制及流程、预算参与范围、预算费用的执行力度、预算编制方法、R&D信息化管理这些方面展开。

　　(一)企业在R&D预算管理中的体制及流程差异

　　梁莱歆(2007)对涉及5省的230家企业问卷调查发现,在我国,超过1/3的企业未开展研发预算管理。陈海声(2006)课题组在2006年完成省级R&D投资绩效考评课题中,对广东省等带有R&D机构的27家大中企业调研表明:多数企业研发管理极为粗浅,只关注R&D投资的输入输出环节,缺乏过程监督管理和有效考评,R&D预算管理几乎是空白。

　　在2009年的调研中,笔者发现上述状况有所降低,但仍然存在,少数优秀企业对于研发预算讲究“程序化、系统化、图标化”,非常注重内部各部门的预算工作,设置专门的研发预算小组,并经常组织会议进行R&D预算的讨论和意见交流。这些企业在R&D投资方面建立了一套完整的预算管理体系、建有高效的组织架构、设置便捷的管理流程,如通过设置专门的预算表格,衔接所有新产品的设计环节,加强组织内部技术交流和问题探讨,以保证新产品臻于完美的开发设计,实现持续稳定的管理流程和严密的部门分工,有利于明晰分工和责任化管理。

　　笔者认为,企业预算管理中的上述重大行为的差异是由文化差异引起的。研发预算管理优秀的企业具有统一严谨的规章管理制度和执行保障;而研发预算差的企业在管理制度的制订和执行方面,弹性大,人为因素多,回旋余地大,法制或科学管理的成分少,极容易造成管理的随意性和复杂化。预算作为一种企业内部控制手段,如果缺乏统一的内部软环境的支持,即使再先进的预算管理方法都很难达到预期效果和目标。

　　(二)企业在R&D预算管理中的参与者范围差异

　　尚宏阳(2009)调查发现,28.6%的样本企业的预算编制主体仅为R&D部门,19.6%的样本企业预算编制主体为R&D与财务两个部门。笔者在调研中也同样发现相当一部分企业将R&D预算编制工作交给某一两个部门完成,而非全员参加。事实上,整个R&D项目的成功并不只是R&D技术过程的完成,涉及R&D材料采购,生产以及销售等环节,需要其他部门共同参与。

　　在2009年调研中,笔者发现预算管理的优秀企业从研发预算的计划、协调、执行、调整等总体预算管理框架上,是以研发部门为主体、以财务部门为纽带,以营销、采购、生产部门为辅助的全员预算管理。研发负责人是预算计划制定的主体,企业各职能部门充分参与。R&D预算的可行性分析是以听证会的形式来讨论。会议上,各领域的负责人申报各项投资经费的预算,每一相关部门都参与到预算中去,并说明申报理由,明确其专项投资和通用投资。财务人员负责R&D全过程的价值管理,由项目前期预算、阶段性价值回顾到项目后评估;研发部门着重加强与销售部门的联络沟通;财务人员在新产品完全投放市场之前,与销售部门加强沟通,把握关于促销、包装等费用的尺度问题,把之前的市场调研与之结合起来,以最合理的预算达到最佳控制的效果。供应商也通过采购人员间接影响预算。企业对供应商供应材料的品质以及价格进行综合考核后,通常会锁定某个或者某些供应商进行相关货源提供。因而,特定的供应商也被囊括到R&D预算的编制过程。

　　(三)企业在R&D预算费用执行过程中的差异

　　在2009年的调研中,笔者发现企业在研发项目预算费用过程管理方面通常有三种做法:

　　第一,完全不执行研发费用预算。尽管投标书上写明费用预算(投标项目中标),但在执行中,多个项目按经验分阶段投入资金。项目验收时,按标书上写明的费用额度结转资金,项目的实际开支与项目的预算资金、账面数据完全两张皮。

　　第二,部分执行了研发费用预算。研发项目的初始投资阶段按照投标书上写明的费用预算(投标项目中标)执行,但因研发技术的不确定性,实际上出现研发项目进度延长、经费超预算时不调整预算,依据实际部门提出的需求来追加资金(此时,客观的需求增加与人为耽误进度、人为浪费等因素相混合)。缺乏不断更新的R&D费用的限额目标,缺乏进度标准和费用标准的调整,由此带来原定预算考核、激励标准滞后、模糊,过程激励平均化。

　　显然在资源有限的前提下,上述两种行为影响了本期项目的效益、下期项目的资源投放,最终影响企业技术进步的速度、战略目标的完成。

　　第三,动态执行研发费用预算。笔者发现少数优秀企业对R&D预算实施跟踪式过程化管理,从预算委员会的组织架构到预算的执行、定期预算检讨、预算调整、控制与绩效挂钩。特别通过设置专门的预算表格衔接了所有的新产品设计中的上下联系,这种特制的预算表格明确预算责任人的责任、直接领导人的责任,并对出现问题的限制修正义务做了严格的规定,同时加强了组织内部的技术交流和问题探讨,有利于对R&D预算进行不断调整,方便跟踪式管理,是一种非常有效的管理方法。

　　(四)企业在R&D预算编制方法上的差异

　　尚宏阳(2009)通过对230家国内大中型企业问卷调查,发现:将近70%样本企业仍采取传统的由上至下(即从研发项目所需费用开始,逐一计算,提出资金需求计划,然后加以汇总)和由下至上(即企业根据可用财力来安排研发资金,研发部门根据下达的资金额编制预算)或者二者结合的R&D预算编制方法;而且超过50%的企业没有进行调整, 对于目前研发预算方法的适用性如何,除了17.8%的企业反映“适用”以外,大多数企业认为现有研发预算方法有缺陷,甚至是明显地不适用。这些都说明现阶段我国企业运用的R&D预算编制方法仍较落后,根据这些方法获得的R&D预算数只是纯技术计算得到的一个模糊的基于历史的预测值,缺乏管理上的意义,不能适应不断变化的新环境。

　　在2009年调研中,笔者发现一些企业在预算编制时采用了日本丰田的方法。Tanaka(1993)曾阐述丰田公司应用的预算和生产控制系统,采用 “kaizen”①(持续改进)和“kanban”(适时生产)以及预算系统和适时系统的联系(它们共享基于分析目的而产生的数据信息,并同全面质量管理关联)。持续改进预算,通过持续不断地计算目标利润和预计利润的差别,来归集持续改进价值,注重可控和变动成本的不断控制,进一步进行持续改进价值的分配,从而达到企业的目标利润。这些企业面临复杂的经济环境和变化的市场,不断进行R&D预算管理方法的适应性、灵活性的研究和探索,如弹性预算和零基预算的应用,甚至尝试超越预算等新型预算方法和模式,从容应对变化。

　　(五)企业在R&D信息化管理上的差异

　　梁莱歆(2007)调查发现超过80%的企业认为编制研发预算所需要的信息量不足,近50%的企业未采用专门的管理软件进行研发预算管理,由此反映出我国研发项目管理的信息化程度不高,这无疑是目前存在的一个较普遍的问题。而一些企业即使开发了内部信息系统,如ERP系统等,也主要是关注企业的日常经营数据和收益信息,绝少将其同预算功能模块结合起来考虑。从R&D预算的主体参与情况来看,我国大多数企业现阶段缺乏并行工程的有效管理模式。

　　笔者在2009年调研中发现,广东省少数企业已采用并行工程来进行新产品的开发工作,包括R&D预算。并行工程是将与新产品有关的设计、制造、物料、生产等人员组织成一个多学科的工作小组,小组成员在一起协同工作,改变了各个部门的独立状态,加速了与产品有关的所有工作之间的多向信息的交流,同时也改变了上下时间段的脱离,强化了上下时间段之间的信息交流。并行工程对企业信息化要求很高,这些企业已建立起强大的信息网络系统:如企业的资源规划系统(ERP)、供应链管理系统(SCM)、客户关系管理系统(CRM)等应用系统为预算分析和决策提供了全方位和实时数据信息;以及先进的信息技术:如应用联机分析处理(On-Line Analytical Processing,OLAP)、数据挖掘(Data Mining,DM)等对采集到的数据进行相关分析,从而提供实时准确的R&D预算分析结果。

　　二、我国企业在R&D预算方面的改进对策

　　(一)转变观念,发展先进的适应自身的 R&D预算管理模式

　　大力提倡进行R&D预算、高参与度的文化氛围,严格规范研发预算的规章管理制度和执行保障,根据所处经济环境和自身业务量特点选择适合本企业发展的R&D预算管理模式,不断探索寻求新的R&D预算编制方法。

　　(二)重视R&D预算的过程化管理,强化动态调整预算

　　R&D预算工作是随企业环境和相关系数变动而不断进行调整的动态过程,需不断收集整理R&D执行状况和实际完成情况,有益于由细到粗地进行滚动预算,提高预算信息的准确性和及时性;对外部动态环境进行实时信息探测和搜集,可及时获取关于R&D预算的执行情况,不断修正R&D预算费用限额的目标值,对预算偏差进行有效的动态控制,避免R&D预算目标长期过高或者过低难以指导实践;实现R&D执行过程的全程监控和跟踪,可追溯员工的工作和业绩状况,激励员工积极工作,减少信息不对称和道德风险,实现R&D预算管理过程的有效激励。

　　(三)构建R&D预算的动态信息管理系统,动态把握全局和实时监控

　　将动态信息管理模式运用到R&D预算管理中,利用信息网络快速实现信息交流和传递,可增加R&D预算编制的灵活性和适用性;增强各部门之间的沟通和合作。由此,企业构建的动态信息管理系统贯穿整个R&D预算管理过程,从R&D预算目标的制定,到R&D预算编制,R&D预算执行,以至于R&D预算调整和R&D预算考评,作为企业对内对外的接口,它都起着强大的数据支持功能,并能保证整个R&D预算系统功能的顺利执行。R&D预算的动态信息管理系统将在企业战略实施中发挥举足轻重的效力。

　　【参考文献】

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　　[3] 尚宏阳.企业R&D预算管理的问卷调查与分析[J].财会月刊,2009(1).

　　[4] 梁莱歆.企业研发预算管理现状•问题•出路[J].会计研究,2007(10).